mba目标管理十日通张书珩-第16章
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这个步骤始于个人在适当的期间应达到的结果因此决定个人特定的目标。假
如需要的话，此人的上级可同时准备一份属下工作目标的表格，然后上级与属下
讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着这讨论的是团队的集会，团队的各成员
讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤六所确认的是团队
中各分子同意自己的责任，若各分子的主要责任需重新加以定义，则下列手续可
视为步骤六的预备步骤：
（1 ）团队中的各成员拟出各个人的主要责任；
（2 ）团队中的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的主要责任；
（3 ）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
第七步骤：表现的回顾。
在这一连续的基础下，上级或属下的表现需回顾时，主动地开始讨论；团队
的讨论在拟定的会议中进行。讨论的内容有：这个步骤外在或内在的建议因素，
最初订的目标有修正的需要时，实行起来最为恰当，假如情况许可，这修正应在
团队的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，大家
讨论并分析达到目标时所遇的助力或阻力。这个回顾过程在每一阶层实施（包括
组织、单位和个人），并且在较低阶层开始，这是一种整理资料的最佳方法。
第八步骤：再诊断。
在此步骤需再诊断“合作的目标管理”的实施过程及是否有其他的单位可引
用目标管理。目标管理对组织是否有助益？有阻碍？在什么方面？假如目标建立
和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工作目标，假
如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效用就将会消失了。
另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他们的表现或培养能力
有所提高，并觉得没问题，那么这种“合作的目标管理”就朝着增加组织效率的
大道迈进了。
第九步骤：再循环。
假如再诊断的结果决定再向“合作的目标管理”下工夫，那么步骤六至步骤
八再重复地做一遍。
现在将实施“合作的目标管理”的九个步骤示于图5…1。
（五）优点
无论是在实务上或是研究报告上，都显示了“合作的目标管理”（重点放在
团队，事实上是合作的）的优点。李科特曾举出一实例，一家销售物品的公司，
他的销售员参加定期集会，在会中订立目标，讨论程序，并设立在下次集会前各
人所须达成的特定结果。在这些集会中，上级当主席，并强调一种教导性的、解
决问题的方法，鼓励属下有好的表现，及在需要时，提供适度的忠告。结果发现
参加集会讨论的销售员，对于工作有较高度的热诚，并销售较多的产品。根据李
科特说：“当上级分析属下的工作表现，并为属下订立工作目标时，属下的表现
将较差。此种由上级主持与属下一对一的互动关系，与集会讨论团体互动关系比
较起来，所能产生对组织的忠诚与动机是太小了。”另一研究显示，管理者对于
组织有利的认知与对于目标管理的态度，有很大的关联。此种有利的认知，可从
下列之处觉察出来：在高阶层的上级与属下间的相互信赖。为了达到目标所做的
多方面的传递信息、团队的合作、属下参与目标建立与决策的程度，组织分子的
自我控制等等。管理者可在下述六方面评价目标管理的成效：（1 ）规划与组织
的工作；（2 ）表现的评估；（3 ）最佳表现所受到的激励；（4 ）个人与工作
团队目标的协调；（5 ）上级与属下间的信息传递；（6 ）上级与属下间的合作。
根据研究结果，管理者在工作上对于目标管理的满意程度与组织的有利气氛之间，
二者呈显著的正相关（P 〈0。01）。
最后，陈述迈尔斯研究欧洲化学公司的报告：“在1970年，增加了4 万多位
参与工作团队和机能小组的员工，并建立可以衡量自己工作表现的标准和根据，
以及建立可实行的目标。”根据迈尔斯，合作的目标管理的作用有：（1 ）将决
策移至直接工作的阶层；（2 ）较佳的调整个人与组织的目标；（3 ）使管理者
以众人的能力，而非依正式组织赋予的权力来达到目标；（4 ）减少介于管理与
非管理之间的阻碍。人们认为工作的团体，如能在合作的环境中有效地建立目标，
那上述四点的效果就更为可观了。
五、目标管理推行的实践
（一）目标管理的哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：
第一，大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次需
求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大的激励作用。
第二，如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天生懒惰，
只有在享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
第三，员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识的
程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
第四，组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威式
的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多创造性。
从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
第五，如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需求，
并作出更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就欲的员工会设定明确的有适
度风险且富有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很多。
第六，个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人自
我启发；高阶层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气氛。
第七，主管人员的绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面的
成长如何。
（二）推行步骤
目标管理的推行，最要下工夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作目标
与特定目标获取共同了解。
1。属员的提议。
第一步骤通常由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提出书面
说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。这样，属员对决定用什么基
准以评估自己的绩效，可有较大的主张。
2。上下协商。
下一步骤是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。下面
参考一份美国企业的目标说明书。
技术销售代表的具体目标
背景：
本地区以印州及依州为范围，拥有约420 家在过去三年中有
往来的客户。预计今年（1999）总销售额可达约480 万元，其中
约40％ （来自四家主要客户，估计今年内订货一次或多次的客户
共有310 家。本地区销售的主要产品为DMT ， RDP及硫酸，主要
供塑胶工业之用。
1999年销售目标：
本地区明年全年12个月的生产总值应达约540 万元。
2000年业务员玛莎·格林的具体目标：
（1 ）为DMT ， RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市
场的竞争风险。当本年首次订购DMT 及RDP 的新客户数达到五家
时，此一目标即谓达成。
（2 ）改善我们给予4 大客户的特权，致使持续性的竞争不
致削减这几家重要客户在总营业额中的所占的比率，另能为此4
家客户中的2 家规划实验室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3 ）在以往3 年内未向我们采购的公司，约有75家之多，
要扩展并改善与各家间的业务关系。若能为其中10家公司的对采
购抉择有发言地位的15位高级主管做些义务性服务，进行友善的
社交接触，此一目标即可达成。
（4 ）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与四大客户
以外的顾客为优。
在7 月1 日开始旅行前，妥善修订访问客户的旅行计划，并
能按照进度实施，此一目标即可达成。
（5 ）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标如符合下列情形时即谓达成：
达到2000年各项总销量目标。
此类客户所增营业额足使其销货收入增加5％，即相当于销货
收入的65％。
（6 ）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额
与基本化学品销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比从65％ 增至70％ 时，
此一目标即达成。
（7 ）抑低所能控制的直接销售成本，以获致本地区的最佳
利润。
当年终报告由所列的每月平均耗费不超过相应地区（在形态
营业额和地域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，
此一目标即谓达成。
（8 ）决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用
本公司产品的人数出现稳定性的增加。
若是在4 月1 日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，
并对支持该一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。
（9 ）获取天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在
销售量方面最具有发展潜能者，但却为本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究
所得或系与技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达
成。
（10）精通有关使用RDP 的全部知识（该项产品在本地区的
顾客数居第二位）。
若在10月1 日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3 整天的密集训练计划，此一目标即称达成。
3。检讨与查核。
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公桌抽
屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应该时常检
讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。
实施目标管理感到最困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？多
久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属下的单独作战能力，亦即必须让属下
自己去达到目标，而不需像传统管理那样，时常向上司请示与报告工作情形。如
主管因过分关心而做过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。理想的情形
是由属下主动与其主管保持联系，并寻求必要指示，重要的是双方面自然地随时
地利用机会检讨各项目标的达成进度。
实施期间终了，则为下一期间的开始。此际，瞻望将来重于追究既往，如某
些目标为何未能达到，其理由应早为主管与属员的双方所知。在设定目标一事上
要紧的是剩下何事未做，切忌使属下因受责备而反感沮丧气馁。实施目标管理大
多要求属下自己初评绩效，然后交给主管共同检讨，此种评价方式颇为实用。
（三）困难
目标管理的哲学与其对于人性的假设具有激励的作用与创造性。不幸的是，
不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为困难。
1。不信任。
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多数人
都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。
可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标
管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过是玩弄新花样，企
图诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他们可能觉得，应将目标
设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于是，整个的关系就形成敌对
的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正的实力，费劲追求的是些可被接
受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员绝不会对理论上是他们所设定的各项
目标下任何承诺。因此，全盘皆成虚假。
况且，目标管理企求目标的回馈，使人可借具体评价基准而知自己的成果，
毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知道他们做
得好不好。这对具有高度成就的人可能是真的，许多其他的人就未必真想知道，
除非他们在工作上表现得很好，大多数的人不想知道令人不快的事，宁可糊涂。
要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等级。尽可
能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争，他的目标只应单单是他的，并也只应
按其目标和实绩的比较作基础而作评价。
2。憎恨强迫。
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气分。这种
情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，其无效可
想而知。
如果属下觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工作，
填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所投入的时
间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼前的事情，并
不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶层既失信誉，属员
对上级也愈来愈不信任。
高阶层对目标管理制度的进行，按其哲学观念必须在组织内预先进行意见的
沟通，必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程度是真实而有效的。此外，
也可约聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属下间的初步目标会谈
时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3。抗拒性。
就短期而言，目标管理像其他要求参与的做法一样，可能是很耗费时日。其
若与权威式由上而下的计划控制并只有单线沟通相比，目标管理是一种最深奥的
双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的
时间要比单线指令多得多。
另外，建议与协议写成书面时，实施目标管理方易生效。由于目标管理的建
议、检讨、报告是一项周而复始的反复过程，花于书写的时间相当的多。而时间
乃是主管人员最宝贵的资源。许多主管常为眼前工作忙碌不堪，对于要占不少时
间的目标管理就心生厌恶，何况目标管理纵能生效，也是将来的事。其总认为自
己算得上是能干的经理人才，因而可能就觉得犯不着为了不必要的尝试而冒险花
上那么多时间和精力了。
4。冲突性。
目标管理的个人主义导向确可满足自我需求的升华。不过其作法虽使人对工
作增加承诺，但这番好意也有些坏的影响。在这一制度下，每人皆只注意到自己
所属的单位，而忽视了其个人目标应如何与组织目标相配合的问题。当然，这种
问题并非目标管理所独有，但若采用的是由上而下的计划和控制制度，每一较高
层主管就负起协调属下的各项目标和活�
