mba目标管理十日通张书珩-第17章
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问题并非目标管理所独有，但若采用的是由上而下的计划和控制制度，每一较高
层主管就负起协调属下的各项目标和活动的责任。这种基于阶层体系的机能作用
迄今仍为有效的统合技术。
在目标管理作业中由属下发动计划时，他们很难得会预想到怎样使所提建议
与其同僚所提的相互关联。行销部门可能希望推出一项新产品，但生产部门却盼
望延后一年推出以待新机器加入生产。人事部门可能计划加雇未成年的人，而其
他部门却想实施人员精简。此种差距和冲突必须亟待协调而趋于一致，企业的最
高负责人应让其一级主管都能了解每个人的提案彼此都有关系，鼓励他们作适当
修正，他很可能召集所属主管开会商讨，致使他们个人的计划得以统合。
明理的人可能通过协商而达成协议，其实并非总是如此。甚至这类人也可能
厌恶同僚与上司的压力，而认为这些压力限制了目标管理所容许的自主权。满怀
权力与成就欲的人会对他自己所提议的各项目标坚持不让，以至于他们只能从一
个角度去看组织整体，他们往往觉得自己的职能与建议对组织是最重要的。做上
司的主管可能就有时时指示修正计划的必要，然而这也可能被认为与目标管理哲
学不一致。
5。不相一致。
传统的计划、控制制度含有计划的流程，为单向的，计划的各项目标都是自
上往下移动。理论上，这样可以使目标配合很好，并确保使低阶层目标的总和就
成为组织的总目标。这种可以预见的目标一致性也就是传统管理制度的引人之处，
不幸的是由上而下的目标有时不切实际，而且也不可能达成。
目标管理的最初概念恰好相反：其目标流程是由下而上，从最基层寻阶而上
直到最高层，基层目标的总和应该就是最高层的目标。不幸这一制度实行起来并
不如此理想，因为不同的管理阶层并不相互往来，甚至各自为政，其意图也不一
致。
高层主管当然不是一切听从属下，任由基层主管们说什么就是什么。他们心
里也有目标，并不可能没有目标。在设立目标的过程中，上层主管先不说出自己
的想法，任由目标管理由下而上的计划作业推进，希望属下们所拟计划的总和会
等于或超越其所期望的。果能如此，最好不过；倘若不然，则高阶层可能会要求
每个人重做一次，并且要大家努力一点。这种压力在不知不觉间破坏了目标管理
的哲学，而导致每一阶层于设立目标时不求自我挑战，发挥潜能，只在猜度何者
为其上级的最低期望，要求尽量符合，以免被打回而已。
甚至高阶层主管所提出的目标与较低层目标并无抵触时，大多数目标管理制
度也会流于夸大或膨胀：总是假设今年的目标必须超过去年的，即使情况未见有
改善的可能。在有些组织机构内，人们认为达不到计划目标也总比降低目标为佳，
于是目标只会升高，不会降低。
大多数的经营公司，在开始设立目标以前，就宣布其对当年度在各方面的期
望，如在销售、利润、设备扩充等方面，再附以大家不易知道的资料：摘述主要
的环境发展与变迁。这些一般性目标就成为低阶层拟订目标的指南；如属下们的
提议汇总起来而达不到高阶层的愿望，则此一指南也含有警告性质，要求属下最
好准备良好理由以供说明。如此由高阶层先陈述其目标的做法，高阶层自然加上
了压力，这样做也就不合乎目标管理的哲学；但这样明白而老实地先向大家宣布，
或者要比中心藏着目标而不说为佳，而高阶层又是一定有其目标的。
怎样使目标管理与高阶层的策略计划相协调始终是一个问题。高阶层有确定
组织任务与企业目标，并向员工公开宣布的责任。此种内部纵然有了由下而上的
参与制度，仍然不能放松。其实，这种工作在目标管理制度之下要比在由上而下
传统管理下更为重要，因为在统合低阶层目标时，策略计划应该是主要的指南。
低阶层的提议和成果应及时帮助高阶层对本组织的能力及其所处真实环境有
更佳的了解。来自基层的情报将有助于精炼和修正基本组织策略的工作。
3。考绩脱节。
最合逻辑的是依据属下自己所报告的成果，再由绩效资料加以证实，以作为
分配工作报酬的依据。不幸地，有些组织，考绩与奖惩制度完全与目标管理的绩
效背道而驰，且不一致。
这种情况存在的理由之一，是该组织的管理尚未完全进入目标管理制度时，
依附于控制奖惩的原有制度不肯松手。另外一种使目标管理绩效与考绩制度分离
的原因是，上级主管持有秘密的绩效目标与评估标准，致使属下无从知晓其真正
评价基础。这些既可能是客观的绩效成果，也可能是主观的行为。例如，权威式
的上司可能对他们的属员给以较高评分时，并无绩效资料可凭。很多人也都有此
倾向，对于自己心目中的人物如：精力充沛的或是文静的人、富进取性的或是很
有耐性的人、坚决果断的或是富于思考的人等会给予较高的评价。
上司也喜欢会节省时间而能承担得了所赋各项责任的属员，和非必要不以细
节烦扰上司而自能完成工作的人。也许上司最喜欢在属下身上得到的是其可靠与
忠诚。忠诚与可靠的最佳表现是在适时默默完成工作。
7。无法衡量目标。
衡量绩效无方法可言，目标管理对此并无妙方。只是希望低阶层借目标管理
而对他们的活动懂得更多，更能如何决定衡量基准。然而，有些目标可能是无法
衡量的。
第六章 目标管理与整体规划
在目标管理发展过程中，同时另一种管理观念和方法也在平行发展，这就是
所谓的“整体规划”。但是今天，一般认为，整体规划已经纳入目标管理之内，
而成为后者整个体系中的一个重要支柱。因此，人们亦有了解二者的发展及其关
系的必要。
依哈佛大学企管学院郝威尔的研究，目标管理的发展可分三个阶段：
一、以绩效评估为中心的目标管理
这一阶段大致是20世纪50年代末及60年代之初的一段时间。当时，目标管理
的提出，主要系针对传统绩效评估制度的缺点。因为在后一制度下，评估制度系
属所谓“个人气质导向”的一种评估，即根据一位经理人员是否热诚、主动、合
作、正直、外表以及判断能力等以评定其高下。这种评估制度即不公平———因
此种气质常系与生俱来，亦与其对于机构的贡献大小无关。
当时所采行的目标管理，遂主张以“工作成果”代替“个人气质”为评估的
标准。在这制度下，由经理人员自己提出目标，得到上级批准后，即依此目标而
努力，而对其他绩效的评估，亦以目标为衡量标准。这样一来对于各经理人员不
但公平，而且具有激励作用。因为经理人员可参与决定目标，自行选择达到目标
的方式（在不侵犯其他经理人员的范围内），而且事先明白评估的标准。
二、以目标的结合为中心的目标管理
这一阶段大致开始于20世纪60年代中期。原因是：上述以绩效评估为中心的
目标管理，虽具有公平及激励作用的优点，但是疏忽了个人目标与整体组织目标
之间的关系；疏忽了各经理、各单位，只是整个组织的一单位；忘记了以前所以
要各人设定目标，是为了使其能对整个组织目标的达成有所贡献。
在这观念改变下，目标管理的重点，遂由以绩效评估为中心，转移为如何将
各人各单位的目标予以结合；亦即如何使目标管理成为整个管理程序中的一基本
部分。因此，在实施目标管理的企业中，遂出现有几点新的趋向：
目标管理的推动力量不再来自人事部门，而来自各级主管，尤其是总经理本
人。
目标的制定不再与规划———预算周期分离，而成为后者的一部分，因而使
目标无论在横的或纵的方面都互相连接。
由于这一结合程序，使管理程序大为改进；部门与阶层之间获得更佳的协调
与沟通，矛盾或重复之处得以避免，整个组织皆经调整以反映目标的结构。
但是在这种精神下的目标管理仍有一大缺点：它是短期导向的；通常所着眼
的只是下一年度的经营。这种短期的考虑，重要因素多属固定，即使设定目标，
也不能使经理人员能有所作为，反而限制了他们主动应付环境改变的能力和弹性。
因此，近年来，目标管理遂已进入第三阶段。
三、以长期规划或战略规划为中心的目标管理
在长期规划下，表面上看，是规划时间的延长；而实质上，却代表管理人员
的考虑幅度及决策范围较前为广阔。在长期规划前提下的目标设定，遂能避免为
了短期利益而牺牲长期利益的危险。因此经理人员皆有其长期目标以支配日常的
活动。
不过，依郝威尔教授的观念，在长期规划与战略规划之间，仍有显著差别的。
而这些差别具有重大意义：战略规划乃系重点规划，或为一般产品、新市场，或
为一新厂址、新财源等，足以改变企业性质者的规划；而长期规划是全面性的规
划，包括整个企业在内。战略规划无一定期间，无一定规划程序；而长期规划却
是例行化的，有一定程序。战略规划只包括少数高层管理人员在内；而长期规划
工作却由所有各阶层管理人员参与。战略规划所显示的，为期望达成的结果；而
长期规划所显示的，为如何达成该结果。
所以在郝氏观念下，似乎战略规划的着眼点是外界环境的改变，及其对于企
业的含义；而长期规划的着眼点却在于企业部门———即在长期考虑下，如何使
企业整个目标结构，仍能保持其间的协调与结合。
由于郝氏对长期规划有这种看法，所以他认为，以此为中心的目标管理仍有
其缺点，即一企业为保护目标结构的稳定，反而牺牲了适应环境改变的弹性和种
种具有创造性的新观念。
第七章 项目目标管理
一、项目目标的含义及特点
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。
项目与常规活动的主要区别在于，项目通常是具有一定期望结果的一次性活
动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。项目的实施实际上就是
一种追求目标的过程。因此，项目目标应该是清楚定义的，可以最终实现的。
项目的目标具有如下三个特点：
（一）多目标性
一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且不同目标
之间彼此相互冲突。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施
项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标
之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目
标的协调。
项目无论大小、无论何种类型，其基本目标可以表现为三个方面：时间、成
本和技术性能，如图7…1 所示。所以，实施项目的目的就是要充分利用可获得的
资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算下，获得所期望的技术结果。然
而，这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短，要以成本的
提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现，因此，三者之
间需要权衡。
（二）优先性
由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，
往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工作有一定的指导作用。
此外，不同的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。例如，技术
性能、成本、时间作为项目的三个基本目标，是项目在其寿命周期过程中始终追
求的目标，但其权重在项目寿命周期的不同阶段却不相同，技术性能是项目初始
阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目
终止阶段显示出迫切性。另外，不同类型的项目，对这三个基本目标追求的努力
程度也有所不同，例如，对于R&D 项目，可能会更加注重项目技术性能的实现，
而且有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。
（三）层次性
目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常把一组意义明确的
目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，因此，目标是一个有层次的体系。
它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的依据和原动力，最下层目标是
具体目标，指出解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是
上层目标的手段。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为
具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，
各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。
对于项目来说，目标的具体表达通常有三个层次，即战略性目标、策略性目
标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目
的使命，通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略
性目标也就是项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么
样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这三个层次应
紧密联系，层层落实。
为了说明项目目标的这种层次性，下面列举两个私人项目加以说明。
［例1 ］一个管理学硕士学位进修项目
总体目标：自我实现———为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。
具体目标：
（1）在交纳一定学费的基础上，争取2年后取得学位；
（2）掌握管理学方面的新的知识与理念；
（3）结交新朋友。
具体计划：2 年内课程的具体设置及时间安排。
从这个例子中可以看出，总体目标说明了为什么要“学位进修”，是一种长
期的自我实现的愿望。具体目标中表明了项目的具体期望结果，而且说明了时间
（2 年后）及成本（学费）的限制条件。具体目标实际上是实施项目的计划依据。
［例2 ］一个家庭住房装修项目
总体目标：在经济条件许可的情况下为家庭生活创造一个舒适的环境。
具体目标：根据房屋装修标准，在预算之内，2 个月内完成房屋（卫生间、
厨房、卧室、客厅）的装修。
具体计划：2 个月的具体日程安排及费用支出计划。
该例子中，总体目标说明了房屋装修的原因。具体目标则说明了在时间、预
算的约束下具体装修什么以及装修要达到的结果。具体计划则是房屋装修的实施
依据。
从上述例子中可以看出，项目目标的定义应该是明确的、前后一致的，总体
目标、具体目标、具体计划应该是一个层层深入、层层具体的过程。目标不能含
糊其辞，泛泛而谈
