mba目标管理十日通张书珩-第23章
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三、企业目标的运用
在企业中如何运用目标，首先需要将目标转化为工作。假如目标仅仅是良好
的愿望，就毫无意义。有些企业尽管制订了一整套宏伟的计划，但如把它束之高
阁，并不付诸实行，则必一无所成。做事情的唯一方法就是对某个人说“这是你
的工作，这是预期你要做出的结果，这是截止日期。”除非这样吩咐，否则就不
能算是有计划、有目标。所以目标必须变为工作，而工作总是具体的，应有明确
的、毫不含糊的、可衡量的结果，有时间界限，以及责任安排。
但人们也不应受目标的束缚，把目标当作约束自身的紧身箍则同样有害。目
标总是基于期望，而预期最多也只是一种有根据的猜测。目标表达了一种判断，
而判断的要素大部分存在于企业之外，不为企业所控制。世界并不是静止的。当
人们必须改变行动路线时，就应做明智的转变。
所以运用目标的合适方法就是像飞行员用行程表执行飞行计划一样，假如途
中遇上风暴，他就转向；假如迎面遇上强风，他就升高几千英尺；一个城市有大
雾，他就改在旁的城市降落。但每次飞行，他总是有行程表和飞行计划。每次改
变，总是即刻反馈给地面站以产生新的行程表和飞行计划。然而极大多数的航班
总是遵照飞行计划的，或在一个很小的范围中稍有偏差，这就是目标的效用。否
则，一个管理有素的航空公司早就该撤换其管理人员了。
总之，目标不是运气，它们是方向；不是命令，而是承诺；目标并不决定未
来，但是它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。
四、企业的成就
（一）企业的目的和职能
企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因
为企业是社会的一个器官。企业的目的是：创造顾客。因此，企业有两项———
而且只有两项———基本职能：市场销售和创新。只有市场销售和创新才产生出
经济成果，其余的一切都是“成本”。
美国经济从1900年以来的经济革命，在很大程度上是一种市场销售的革命。
上世纪中叶，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，销售部门所出售的是工
厂所生产的任何东西，而目前他们采取的态度是“其任务是生产出市场所需要的
东西”。这种方针虽然执行得还很不够，但它对其经济变革所产生的影响决不下
于国家中的任何一项技术革新。
单有市场销售还不能成为一个工商企业在一个静态经济中并不存在着什么工
商企业。工商企业只存在于一种扩展的经济中，或至少把变革看成既是自然的又
是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。因此，一个
企业的第二项基本职能就是创新———提供出与以前不同的经济满足。一个企业
不一定要变得更大，但必须经常地变得更好。创新可以解释为，使人力和物质资
源拥有新的、更大的物质生产能力。创新对于发展中国家特别重要。它们之所以
贫穷，是由于它们缺少使这些资源成为物质生产能力的本事。它们可以引进工艺
技术，但是它们必须自己进行社会创新，以便使引进的工艺技术发挥作用。
（二）企业的宗旨和使命
在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这
不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度
上决定于企业如何规定它自己。下一个问题就是“顾客买些什么”。最后一个问
题是“顾客考虑的价值是什么”，这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提
出的一个问题。原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案：价值就是他
们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。同一质量的产
品，对于不同的顾客有着不同的价值。制造业者认为是有价值的东西，对于顾客
来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
绝大多数企业是在处于困境时才提出“我们的企业是什么”这一问题，但这
是一种不负责任的管理行为，应该在一个企业的初创时期就提出这一问题。
此外，还必须提出“我们的企业将会成为什么样子？”以及“我们的企业应
该是什么的问题”？
英国的马克斯—斯塞公司经营得很成功。在1963—1972年英国经济处于滞胀
的十年困难时期，该公司的销售额和利润都增加了一倍以上。它的经历，再一次
肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。但它同
时也表明，这一点从它本身来讲是不够的。有关企业及其宗旨和使命的基本定义
必须转化成各种目标，否则它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和
漂亮的警句。它的经历表明：第一，各种目标必须从“我们的企业是什么，它将
会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借
以实现企业的使命；它们也是用以衡量工作成绩的标准。第二，目标必须是作业
性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。第三，目标必须使各
种资源和努力能够集中起来。第四，必须有多种目标而不是一个唯一的目标。第
五，在有关企业生存的各个领域都需要有目标。最后，还要有利润，否则，没有
一项目标可以达到。
（三）战略规划
对于管理人员，很重要的是要了解战略规划不是什么。第一，它不是一个魔
术箱，不是一堆技术，它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。第二，
战略规划不是预测。第三，战略规划并不涉及未来的决策，它涉及目前决策的未
来性。第四，战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最
小化的企图。
战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的
（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些
决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成
果。
战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作
；第二，规划开始于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物；第三，要寻找
实现目标的、新的、不同的方式，而不是认为多做一些同样的事就足够了。最后，
要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作以便我
们在需要的时候可以得到成果。”但最重要的是，一切都要转化为工作，它的目
标是目前的行动。
五、服务机构中的工作成绩
现代社会中除了工商企业外，还存在着各种公共服务机构———政府机构、
医院、大中学校、军队和专业协会等。且这些服务机构发展得比工商企业要快得
多，而在工商企业中，服务部门的发展比作业部门要快得多，但是服务机构和服
务部门的工作成绩却差得多。
对于服务机构普遍地未能取得好成绩，有三种流行的解释：
1。它们的管理人员不是企业经营式的；
2。它们需要更好的人员；
3。它们的目标和成果是无形的。
这三者都是借口而不是解释真正的原因在于服务机构获得收入的方式不同于
工商企业。工商企业只有当他们提供出了顾客需要并愿意用购买力交换的东西，
才能得到收益。因此，顾客的满足是保证一个企业获得成绩和成果的基础，而服
务机构一般是由预算拨款的。这意味着，它们并不是由于纳税人或顾客认为它们
提供了成果或成绩才获得其收入。这个收入来源与它们所做的事无关，而是通过
税捐等获得的。
一个以预算为收入基础的机构的重要性，基本上是以它的预算的大小和人员
的多少来衡量的。因此，以较小的预算和较少的人员来获得成果就不算是成绩，
反而会危及服务机构。因为，如果不把预算花光，那就只是向制定预算的人表明，
可以放心地削减下一个会计期间的预算。其结果是，服务机构的主管人员被微妙
地鼓励着不要以低成本和高效率去工作，而要去“争取预算”。服务机构由于依
赖于预算拨款，无法确定优先顺序和集中精力。但是，如果不把稀缺的资源集中
于少数的优先项目，就不可能取得任何成绩。最后，由于服务机构是以预算为收
入基础的，就使得它更难于抛弃错误的、老的、陈旧的事物，更缺乏活力。
但是，也有少数例外，如贝尔电话公司、19世纪的美国大学、田纳西河流域
管理局等。它们取得成绩的共同经验是：第一，必须确定“我们的机构是什么以
及应该是什么”，必须把各种不同的定义公开出来深入思考和进行权衡。第二，
必须从有关职能和使命的定义中得出一些明确的目标。第三，它们必须深入思考
什么是它们应该集中力量来从事的重点。第四，必须规定衡量成绩的标准。第五，
必须用这些衡量对它们的努力进行反馈，即在它们的系统中建立起对成果的自我
控制。第六，最后，必须对目标和成果进行审核，以便确定有哪些目标已不起作
用或不能实现，并摆脱这些陈旧或没有活力的活动。
六、富于生产性的工作和有成就的员工
目前正在出现新的一代，特别是有高等教育年轻一代的工作者。在发达国家
中，他们正在向工作和员工的传统管理方式、传统的组织以及传统的经济和权力
关系提出挑战。最突出的现象是人们的欲望日益增长，这意味着使工作富有活力
比以往任何时候都更为重要。同时，体力劳动者由于在心理上感到深深的不安全，
而知识工作者则由于其新的和没有明确规定的地位，都希望工作能提供某些非物
质的心理和社会的满足。他们不一定期望工作成为一种愉快的事，但期望工作成
为一种有成就的事。
工作和做工作是根本不同的现象。工作是一项任务，是一项“事物”，是客
观的，不具人格的。做工作则指员工从事工作，是同人密切相关的，使工作富有
活力和使员工有成就的因素是大不相同的。因此，必须既按工作的逻辑，又按做
工作的动态来对员工进行管理。如果员工有个人满足而工作没有活力是一个失败，
如果工作有活力而员工的成就感受到破坏也是一种失败。实际上这两种情况都不
能长久维持。
做工作有六个方面。工作者必须在这六个方面中的每一个方面都有所成就，
工作才能富有活力。
1。生理方面。人不是机器，也不能像机器那样地工作。人最适宜做一组综合
的操作，人不是单一的操作，人完全不适宜于以不变的速度和节奏来工作；
2。心理方面。工作既是一种负担又是一种需要既受到咒骂，也受到歌颂。工
作是一个人个性的扩展它是一个人用来确定他自己、衡量他自己的价值和人性的
一种方法；
3。工作是一种社会集团和团体联结；
4。经济方面。工作是一种“生计”；
5。工作中极力指挥的方面；
6。工作中经济收益分配的方面。
这六个方面是结合在一起的，不能认为有哪一个方面占统治地位。
使工作富于生产性要求有四种不同的活动，每种活动有它自己的特点和要求。
1。分析，必须了解工作所需的各项特殊操作、程序和要求；
2。综合，必须把各项操作结合成为一个生产程序；
3。必须在生产程序中建立起有关方向、数量和质量、标准、例外情况的控制
；
4。必须提供合适的工具。
存在着四种生产系统和生产原则：单一产品的生产；固定的成批生产；弹性
的成批生产；程序或“流程”生产。
在单一产品生产中，基本组织是按同一性质的阶段来划分的。按每一阶段的
特殊要求来系统地组织工作小组，对大量的人员进行系统的训练，使之能担任一
个阶段内要做的全部工作。这样就能排出一个工作流程进度表，从而使工作时间
大大节省。它对技术的要求较高，而对判断的要求很低。
固定成批生产和弹性成批生产的共同之点，在于其最终产品是由标准化零件
装配而成的。换句话说，成批生产是装配而不是制造。在固定成批生产中，除了
工具、材料和零件以外，最终产品也是标准化和统一的。固定成批生产是劳动密
集型的，在生产程序的设计和维持上，要求有较高的技术，但在实际操作上则不
要求有什么技术，而弹性成批生产却可能应用标准化零件装配出多样化的最终产
品。它在系统的设计和维持上也要求有较高的技术，在实际操作上一般不要求有
什么高技术，但要求有相当的判断力。
流程生产是一个整体系统，其中没有分成各个阶段和部分，生产流程和产品
是统一的，它要求有很高的资本投资。
为了使工作富于生产性，要在工作过程中建立恰当的控制，特别在以下一些
方面：工作的方向、工作的质量、产出的数量、工作的标准及工作的经济等。
日本的许多公司、德国的蔡斯公司和美国的国际商用机器公司等，对劳动和
劳动者的管理都取得了成功。它们的经验不是实行“放任管理”和“参与式民主”，
而是在责任组织的基础上来管理工作和劳动。
为了使员工能够取得成就，首先必须使他们能够承担起工作上的责任，而这
要求有以下三个必要条件：
第一，富于生产性的工作。中心在于工作本身，必须使工作有取得成就的可
能。如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。因为，
每一个员工（从清洁工到执行副总经理）的基本事实是，他每天在工作上要花费
八小时左右的时间。在这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能
取得成就、满足，并与其他人交往。这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有
史以来有关对员工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素
上。为了使工作本身能够取得成就，必须对工作进行研究，对生产程序加以综合，
对工作标准和控制深入思考，对传递信息的工具予以设计。
第二，要有用于自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制又
要求不断地获得与原定标准对比的成绩反馈。只要把信息反馈给人们，即使他们
以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正
自己的工作。
第三，持续学习。员工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必
须接受新技术的训练。持续学习并不是代替培训，它有着不同的目标并满足不同
的需要。它特别有助于员工把已学到的东西用于提高自己的成绩、提高自己同事
的成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法，它也是用来解决两个基
本问题的一个途径。这两个基本问题是：员工对创新的抵制，以及员工有落伍的
危险。
这三项必要条件，可以说是使员工对工作、工作团体和产出负�
