mba目标管理十日通张书珩-第6章

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及时传输信息。信息只有送到需要者手中才能发挥作用，而且信息具有时间性。
我们说某一信息十分重要，是指它在一定时限内能够为决策、指挥、控制等提供
资料、依据，发挥作用。如果超过了一定的时限，信息就失去了存在的价值。c。
存贮快。有些信息需要多次重复使用，还有些信息则暂不用，这就需要及时地存
贮，同时还要做到提取时的迅速。
　　　　③准确。对信息的要求不但要及时，而且必须准确。只有以准确的信息为依
据，才能做出正确的决策。如果信息失真，必定会造成决策失误。所以说，假信
息比没有信息还糟糕。为了保证信息准确，在搜集信息时，就应认真核实；在分
析加工时，应克服主观随意性。管理组织系统本身是一个信息系统，它所属的各
个部门之间互相联系、互相制约，在系统中，信息处于不停的循环状态，许多信
息能够共同使用。所以，还要注意信息的同一性，如做到计量单位相同，计算方
法相同，起止期限相同等，这也是保证信息准确的一个重要方面。
　　　　④经济。任何管理活动，都要考虑经济效益。信息工作也必须遵循这一原则，
即要考虑如何用较低的费用获取必要的信息。经济性具有两个方面的含义：a。如
何能获取准确、适用的信息。　b。　如何节省获取信息所需的费用，既有用又省钱，
两者缺一不可。
　　　　（2　）做好信息工作应注意的问题
　　　　①注意提高原始记录的质量。原始记录是管理系统内部活动的最初记载，它
能反映企业管理活动的原始状态，是最经常、最大量和最基本的第一手资料，是
信息工作的基础。如果原始资料不准、不全，往往会差之毫厘，谬以千里。因此，
企业要采取专业人员和群众管理相结合的办法，努力提高原始记录的质量。
　　　　②做好统计工作。统计是指搜集、整理、分析研究各种统计资料并对之进行
推论的工作，它是获取、加工处理和存贮信息的基本手段。在目标管理过程中，
必须做好统计工作。为此应注意以下几点：　a。　要配备专职（或兼职）的统计人
员。　b。　对统计表格式、统计的内容、范围、时间要作出统一的规定，防止“口
径”不一，难以进行综合对比。　c。　要规定统计信息的传输路线，保证渠道畅通、
信息传输不阻塞、不失真。
　　　　③运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，建立
现代化的信息系统势在必行。但是建立与健全以计算机为中心的现代化信息系统
不是一件简单的事，需要一系列的基础和条件：a。搞好人才培养。计算机能否真
正发挥作用，关键是造就一支熟练地掌握计算机技术的队伍，专业技术队伍水平
高，应用效率就高，效益就大。否则，起不到什么作用。　b。　加强对现有数据资
料的有效管理，逐步设置数据库。做到资料齐全、数据准确，这是计算机辅助管
理的必要条件。　c。　要由浅入深，先易后难，逐步推广信息处理技术，赶上信息
化潮流，使企业立于不败之地。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　八、目标管理制度
　　　　如果一个企业要建立有效的目标管理制度，就必须对各级主管人员的管理方
法作一番重大的改变，要以新的方式来行动。对于管理方法，必须由重“应该怎
样做”转向“应该做些什么”；由实行“监督”转向“进行授权”。各级主管人
员都必须更为主动积极地以整个组织的目标作为行动指南。
　　　　因此，要顺利的实现改变，就必须有妥善周详的计划。因为目标管理所需要
的改变，更多地涉及人的思想和行为，所以是一项困难的任务。而且这项改变所
能获得的效益，对有关人员而言，并非人人都能轻易地认清。通常情况下，在企
业内导入一种观念时，如果它的效益在于增加销售，增加利润，降低成本或简化
工作，就会比较容易推行。然而，目标管理所要产生的效益，在于改善沟通和增
加对组织目的及方向的了解，在于促进员工获得更大的激励。这一类的效益，是
认知方面的效益，而非数值方面的效益。所以说，要对相关人员解释清楚对他有
什么好处，并不是件简单的事情。
　　　　（一）建立目标管理制度的关键点
　　　　建立目标管理制度，还需要做事方式上的改变。在各个企业和机构中，大部
分的工作环境，都具有相当的稳定性。各单位的经理人员，都深谙在他们的环境
中应如何处事，他们已经习惯于实施多年的管理方式。所以他们对于改变，自然
不免有所忧虑与抗拒。因此，就有必要让他们明白，目标管理制度能够推行，是
基于下列几项基本的愿望：
　　　　（1　）人人都希望能有机会亲身参与。
　　　　（2　）人人都希望能享受职务上的一种满足感。
　　　　（3　）人人都希望有个人成长的机会，以及希望担负一定的责任。
　　　　（4　）人人都希望获得别人的赞许，获得奖励。
　　　　目标管理将个人的需要和欲望与组织的大目标及各项组织目标结合起来考虑。
因此，一个企业在建立目标管理制度时，应告知全体员工这一制度的可行性，且
解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的。目标管理能否奏效的关键就在
于全体公司人员的诚意接受。
　　　　建立目标管理制度的另一个关键点是要让组织的高层管理者们对整个组织进
行一次深刻的考察，目的是了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，
以及本组织的可用资源的状况等。通过对企业的经营实况作一番衡量，可以决定
应从何处着手及应如何着手进行建立目标管理制度，才能获得最大的效果。通常
应考虑以下的问题：
　　　　（1　）目标管理制度应否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那
么应该“正式”到什么程度。
　　　　（2　）是否全部管理层都应全体参与。
　　　　（3　）制度的推行，是仅以公司的某一营运部门为限，还是应在整个公司全
面推行。
　　　　（4　）推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相联结。
　　　　（5　）此项制度推行时，应与公司内部的管理信息系统及其他有关制度建立
怎样的关系。
　　　　（6　）推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期间。
　　　　（7　）是否应该先从公司内某一部门或某一管理层次开始，然后再根据推行
的经验决定是否予以扩大。
　　　　怎样建立目标管理制度，事实上是找不出什么最佳的方法的。每一个组织，
规模不一样，复杂性不同，资源和管理阶层的喜恶也不同。因此，在刚起步的时
候，应由高层管理者参与规划，作有关的决策，并加以推动。
　　　　（二）建立目标管理制度的两种模式
　　　　1。美国波音公司的模式
　　　　波音飞机公司的目标管理，很早就开始了，当时该公司的总裁赫姆斯，召集
其总公司的高级主管人士举行了一次会议。在该次会议中，首先将目标管理的意
义对全体高级主管人员作了广泛的介绍。经过讨论，该公司高级主管一致同意于
下一会计年度开始推行目标管理制度：一方面将其作为一项管理方法，另一方面
把目标管理制度作为对管理绩效的衡量工具。于是由赫姆斯总裁提出了一份该公
司的大目标的草案，要求各高级主管于两星期内提出意见，或建议其他大目标。
　　　　波音飞机公司所做的第二项工作是要求高级主管人员参加由密歇根大学举办
的为期4　天的目标管理研讨会。虽然这次研讨会总时间仅有4　天，但是日程的安
排却煞费苦心：因为高级主管的日常工作非常繁忙，如果日程拖得太长就会导致
主管缺席；如果时间太短，又不是收到预期的后果。最后，他们把日程定为4　天。
　　　　该公司推行目标管理制度的方式是自上而下的。在该公司目标管理制度推行
的第一年，是以公司各部门的高级主管为对象的。随之，波音飞机公司的目标管
理制度推行到第三年的时候，由于有了经验，所以推行范围予以扩大：该公司各
级主管均已包括在目标管理制度的范围之内，甚至包括第一线的基层主管在内。
　　　　2。美国亚历山大公司的模式
　　　　亚历山大公司曾经是美国规模居于第三位的保险公司经纪商。公司的董事会
在公司内推行目标管理，作了肯定的承诺。而且董事会认为公司各管理层次必须
一起参与，并由公司拨出专款，以免因经费不足而发生推行上的困难。
　　　　于是，该公司设于纽约的总公司，立即着手进行周详的初步计划。计划工作
由主管人事的副总裁负责。在他的号召下，该公司在美国本土及国外的共52个分
　　　　公司，一起参加了在佛罗里达州召开为期2　天的会议。公司还聘请了两位目
标管理的专家为顾问，主持计划的制订。一位负责目标管理制度的设计，并在大
会中向全体主管提出报告。另一位则是管理学教授。
　　　　副总裁认为，对于一鼓作气将目标管理制度普遍推行到公司所属的52个分公
司的做法，的确有相当的困难。因此，他将2　天会议议程的全部实况，录制为录
像带。他的用意是：把这份录像带整理成为一份实行会后追踪的方案，分送给遍
布各地的52个分公司，作为大会以后的再教育之用。
　　　　公司聘请的两位管理顾问，对这位副总裁制作录像带的做法极为赞许；并且
自愿再编制出一份有关目标管理制度的补充资料，准备4　个月后完成分送出席人
士参考。这项补充资料，也制成了录像带。这一套筹划工作，包括大会的录像和
补充资料的录像带，也可作为一项培训工具，供各主管训练他人时，作为教材使
用。
　　　　该公司推行目标管理的结果十分好，使总公司上层管理者极为兴奋。认为公
司当局制作录像带时所作的投资没有白费。事实上该公司后来还发现其购置的这
套录像设备还有别的用途，比如可用以作为总公司与各分公司之间传递信息的一
项非常有效的沟通工具，公司借此可以充分利用电视媒介。
　　　　当然，将目标管理普遍推行至整个组织的各个部门，需要相当长的时间。一
项制度的推行，往往可能欲速则不达，那种只靠几次会议，或是发布若干指令的
做法当然是无法奏效的。目标管理制度的程序，是在实际推行中逐渐建立经验，
逐渐为人人所共同认可的。因此，实际推行的时间，也许会长达数年之久。
　　　　（三）目标管理制度的八大成功要则
　　　　通过我们的调查研究整理后的调查结果，可以列举目标管理制度推行成功的
8　项要则如下：
　　　　（1　）高层管理者要积极参与，并以身作则持之以恒，确立整个组织对目标
管理的信心。
　　　　（2　）开始制度建立时，要有周详的计划，并要特别重视对各级主管提供有
关目标管理的基础教育和训练。
　　　　（3　）应从容确立目标管理制度的思想基础。因为积习难除，过去的观念绝
非一朝一夕就能改变。
　　　　（4　）目标的设定，要尽可能量化；将来执行时的成果也必须是人人都能具
体认定的。
　　　　（5　）目标管理制度应与现行的信息系统及控制制度相结合。
　　　　（6　）对于良好的绩效，应有所奖励。奖励标准应与成果大小挂钩。
　　　　（7　）在目标管理制度的推行中，应鼓励公司上下各级管理人员都热心参与
讨论。
　　　　（8　）要定期安排检查，并建立反馈制度。
　　　　而以下各项，则是推行目标管理制度应予避免的事项：
　　　　（1　）对目标作过分的强调。单位主管所设定的目标，虽然是整个目标管理
制度的核心，但是目标常常需要改变。而具有真正的挑战性的目标；不一定全部
都可以达成。因为目标能否达成，影响因素很多，其中可能有若干因素是当事人
所无法控制的。
　　　　（2　）把目标管理当成一项书面的制度，由于过分强调制度的死规定，而忽
视追求成果的重要性。
　　　　（3　）依据单位主管个人的喜恶作为而设定目标。或以例行业务或琐碎的业
务为依据设定目标。
　　　　（4　）缺乏弹性的方案或程序。因为随着形势的变动，目标管理也应随之而
变动。
　　　　（5　）以目标管理制度作为惩戒各级主管的手段。
　　　　（6　）奢望目标管理能够解决管理上的所有问题。
　　　　推行目标管理，可以使我们的管理做法有所改变。目标管理制度可以增强经
理人员制订组织目标及决定达成成果的参与性。同时，在计划、决策、管理、报
酬及其他种种活动方面，也将带来变化。当目标管理制度与组织的各项重要管理
活动及职能开始密切联结，并且成为各级主管的工作方式时，其效益一定是不可
估量的。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第三章　　　目标体系的设定
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、为什么要设置目标
　　　　没有明确的目标，管理工作是无计划的。除非有一个明确的目标，不然就没
有一个人也没有一个集体可以希望有效地和高效率地去进行工作。表3…1　列举出
一些目标，并将那些不可考核的目标重新表示成可以计量的目标。
　　　　要使目标是可以计量的，它就必须是可以考核的。这个意思是指人们必须能
回答这样的问题：“在期末，我如何知道目标已经完成了？”例如，获取合理利
润的目标，可以最好的指出公司是盈利还是亏损的（见表3…1　），但是它并不说
明应该取得多少利润。同样，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领
导人接受。当然，倘若意见不合，则下属人员就无法进行这种争辩。相反，在会
计年度终了，12％　的投资收益率是可以计量的；它对这些问题：“多少或什么”
和“何时”作出了回答。
　　　　有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难。对于配备人员，在政府
中尤其是这样。例如，安装一个计算机系统是一项重要任务，但只说“要安装一
个计算机系统”却是一个不可考核的目标。
　　　　在政府中，对目标管理的需要是由前美国总统特别助理弗雷德里克·马利克
所认识的，他是在联邦政府中推动履行目标管理的人物之一。他说过：“假如要
有效地管理政府的行政部门，显然需要一种系统，确立多种优先权，精确地确定
他们实现目标的责任，要求命令贯彻到底，并产生能由最高层监视和评价各种规
划的足够的反馈等。”
　　　　20世纪70年代初在联邦政府中开始着手推行目标管理计划，曾确定获得某些
成就。例如，卫生、教育和福利部制定了一个培训目标，并使3。5　万名福利领受
者在有意义的职务上就职。这是一个看来几乎不可能达到的目标。但是，这个目
标不仅实现了，而且超额了；4　万名福利领受者受到了培训，并且安置在有工薪
的工作上。
　　　　诚然，政府的管理有一些特殊问题。许多费用是不可控制的，因为他们是根
据法律所要求的。也有为了政治上的原因，一些无效方案有继续存在的趋向，并
且国会议员有一种政治上的而不是管理上的倾向性。最后，传统的预算过程是不
利于管理效率的。
　　　　要改善联邦政府和其他政府部门的业务工作，需要：
　　　　第一，将业绩同预先建立的目标对比来查明无效方案；
　　　　第二，实行