mba目标管理十日通张书珩-第9章

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以“目标”为指针，结束后也以“目标”的完成度来评估优劣，所以“目标”无
时无地不存在于最高管理者、中级管理者以及低级管理者的心中。从最高主管的
立场来说，观念性的“目标管理”较受重视，因为它提醒他们制订良好的长、中、
短期计划。但从中、下级主管的立场说，技术性的“目标管理”较受重视，因为
它帮助他们设定小团体及个人的工作标准。
　　　　此外讨论的重心虽将着重于技术性的“目标管理”方面。不过在细论其实施
要点、方式、技巧、步骤与考核之前，必须了解“目标管理”的观念性理论基础，
才能充分使用德鲁克在1954年所提出的此名词的潜力。
　　　　（二）“专门化———人性论”与“授权———目标管理”
　　　　有人认为“目标管理”是“人群关系”（或称“人性论”）学说的产物，事
实上这种直接的认定太肤浅，因为“目标管理”是实施“授权”理论，不仅基于
“人性论”同时也是基于“专门化”的机械效率论。目前最有效的管理方法不是
纯人性论，也不是纯专门化的效率论，而是“人道主义”与“效率主义”的混合
物。所以在此，人们应对“专门化”、“人性论”、“授权”、及“目标管理”
等的关系加以了解。
　　　　1。专门化与管理成效。
　　　　人们讲求管理学识及应用的目的是在于提高各种资源运用后的成效，所以
“成效”一词一直是所有管理学者及实行家所关心的重点，不同的人从不同的范
围对它曾有不同的衡量定义。
　　　　20世纪的早期“科学管理”派人士一直以为要提高企业员工的工作成效必须
实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范围内的工作。他们认为专门化可以
增加工作熟练程度，而起到“事半功倍”的效果。要求专门化，就得把一系列的
工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然后综合起来。所以，“专门化”与
“分工”及“合作”成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完
成，则必须将各个专门化的人组合起来。
　　　　为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，“动作与时间研究”的工业
工程技术应运大兴；随之，大规模生产的“装配线”技术也出现，“机械化”操
作及“自动化控制”也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技
术作业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。
　　　　这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为人们
的精力及时间都是有限的，而各种工作反复甚多，所以，专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
　　　　2。人性论与管理成效。
　　　　“专门化”的方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管
理”派的早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之
道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、领导
方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的“人群关系”派
的人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视人性面才是提高管理成效的最
佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的“目标管理”较受重视，人性论成为管
理学上的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行“专门化”
的方法外，还设法把“人性论”的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于
两大支柱之上，此两大支柱就是“分工与专门化”及“人性论”。此两大支柱的
形成及采用，使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活
（专门化的极端现象），又可免除人情世故的无效率方式（人性论的极端现象）。
　　　　3。授权与目标管理。
　　　　在“专门化”与“人性论”两大原则之下，有许多管理思想及技术相继问世，
帮助经理人员在“企业机能”与“管理机能”的大范围下进行种种的决策、资源
运用及协调的工作，其中对各阶层管理人员比较重要的管理思想是授权与“目标
管理”。
　　　　所谓“授权”是“上级”的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给
“部属”，以利任务的完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的
“上级”人员及“部属”是指许多相对立的人而言。上级人员把做事、用人、用
钱、使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该
职位上所应尽的责任，因为他本人精力及时间都属有限，所以有必要“分工”一
下，除了“分工”的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向
上奋进的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被“重视”及被“重用”，所
以把权力与任务分授给部属乃是“重视”及“重用”的表现。
　　　　除了“分工”及重视部属的“人性”外，授权的实施尚可缩短意见交流（或
情报传递）的时间与提高其精确度，从而改进各种决策的品质。所以在组织行为
里，授权程度越高及越普遍的管理措施，越能提高管理成效。
　　　　为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”，就是以“目标”
作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在要求
部属在某段时期内完成某种程度的成就之前，必须设定“目标”作为将来行动方
向、速度及配合准则。这样，一则可让部属了解到上级要求的程度如何，利于
“自我控制”；二则可使上级的人知道到底曾经要求部属做到何种程度，以利事
后的纠正以及奖惩标准。假使没有具体的“目标”，大家日日处于“毫无头绪”、
“六神无主”的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级的人得到“胜任
而愉快”的心理享受。
　　　　“目标”制定之后，就成为“授权”的根据，因为部属为了达到目标内的任
务，自然需要在用人、用钱、用设备、做事以及对外交涉及协调的权力。所以要
实施授权的观念时，设定合理、具有衡量性及具有鼓励性的部门、单位，甚至个
人目标是最基本的方法。
　　　　“目标”设定的内容很广泛，最大的可为达成某种程度的利润（率）及投资
报酬（率）。其次一点可为在某种成本限额内达成某种事项，如销售额多少、生
产额多少、雇工多少、新产品多少等等。最小范围的目标可为在某时间内完成某
种确定工作，而不必论及成本或利润。
　　　　一般常用以表达“目标”的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作
分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管理）
以及部门预算。
　　　　“目标管理”观念的实行困难处不在于抽象“目标”的有或无，而在于“目
标”的确定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术以及如何衡量将来完成程
度的方法。当涉及此等问题时，“目标管理”已经从观念性的知识进入到技术性
的知识。
　　　　（三）“品管圈”、“利润中心”
　　　　在目前社会上流行的管理制度方面的名词尚有“利润中心”及“品管圈”。
其实这两个制度都与“目标管理”的观念与技术有关。
　　　　所谓“利润中心”，顾名思义，乃是指大组织内的某些单位，被上级赋予任
务以争取“利润”为最大的目标，譬如某些公司内经营三、四种不同的产品类别，
于是成立“事业部”制度，要求各事业部的负责人（如经理）争取较大的销售及
较小的成本，二者之差额即较大的利润。如此一来，把原来一个总经理的工作分
给三四个经理去执行，不但减轻了总经理的负担，也加强各部经理的积极参与公
司经营的热心，所以此公司由原来的一个总经理增加了三四个“新总经理”（指
负利润责任的事业部经理）。
　　　　利润中心制度是最大范围的授权措施之一例，因为要求部属达成利润目标，
上级自然尽量把与利润决策有关的权力授给部属。
　　　　利润中心的单位大小并无一定的标准，它可以产品、制造过程或地区来设立。
只要在计算售价及成本工作上无特殊困难或不经济之处，任何人数不等的单位都
可以成为利润中心。不过在一般的实用上，利润中心的单位划分，大多以较高级
的组织单位为标准，因为牵涉到利润决策（如售价、销量、投资、原材料、人力、
财务等等方面的决策）的范围很多，只有越高级的单位才有可能把这些决策划分
给确定的人员；反之，越低级的单位，决策的划分越不可能（因受上级决策的牵
制），所以若要在低级单位实行“利润中心”时，其真正意义可能不清楚及不切
实际。
　　　　虽然“利润中心”的授权方式以实施于大单位（指在组织内越高级的单位）
为宜，这并不是说明低级单位的人就无法被授权或主动参与公司经营决策。“品
管圈”实际就是把重视人性论的管理理论应用到小单位的一个很好方法。它是把
原来生产管理上的“品质管制”的观念（讲求实证效率的技术），配以人性论的
“小团体”容易讨论、容易互相勉励的特性，所构成的目标管理的制度。
　　　　“品管圈”的实行从最基本的操作员开始，正与“利润中心”实行的从较高
单位开始相反。凡是被划入同一品管圈的成员除日常操作工作的执行外，还应以
同一“圈”（小团体，如五至十人）之努力目标为自己对公司贡献的目标。此种
“圈”目标的范围很广泛，大多以公司整个目标的完成为指导方向，譬如减低某
种成本多少比例，或提高某种技术若干比例，或完成若干种缺点的改善等等。所
以品管圈的基本精神是要把整个公司的人群品质纳入品管圈的容许范围。若套以
另一种名词，“品管圈”可以成为管理会计上所称的“成本中心”或“责任中心”。
　　　　“品管圈”的另一个用途是动员公司所有的人力，来求取某特定目标的完成。
这样比只由几位主管人员来操心要有效得多。从人性论来说，人类因工作、兴趣、
娱乐、宗教等等关系常聚一起而形成正式的小团体，此小团体有共同的目标及力
量，对公司目标的完成很有影响。所以若把这些小团体化暗为明，形成公司基层
的“品管圈”，则正可运用无穷的人群力量，帮助公司目的的完成，好处很大。
　　　　“品管圈”的建立要靠上下一致的认同及兴趣，它的成效则视各圈目标的设
定是否明确可行，是否配合公司的总目标，是否配合各个人的私有目标，是否可
被衡量，是否有强有力的合作及领导，以及是否有鼓励的措施。若这些条件都健
全，那么品管圈制度可与利润中心制度相接，一下把目标订到与每个人最切实之
处，与每个人的利害相关，向每个人的潜在能力挑战，以充分的运用人类无穷资
源，从而提高管理成效。
　　　　目标管理的观念性意义对最高主管非常有用，因为他告诉最高主管“凡事皆
应有目标”。但对各级主管而言，目标管理的技术性方法最有用处，因他告诉大
家如何指导部属以及如何控制部属，而不致使主管自己太劳累，并使部属有“被
尊重”的感觉。这完全是“专门化”与“人性论”管理原则的应用。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、目标管理实施原则
　　　　“目标管理”的观念性理论已述如上。但对各级单位主管而言，如何实施此
制度可能更为有意义，所以以下将详述“目标管理”的技术面。
　　　　在1945年出版风行一时，以迄于今尚被人乐于谈论的《管理者的实务》书中，
德鲁克首先提出“目标管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级主管必须以
“目标”来统合各个不同成员的不同贡献，以完成企业的总目标。若无计划良好
及方向一致的分目标来指导各个人，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突及
浪费的可能性越大。所以他说主管人员必须知道及了解企业总目标对他本人在表
现上的要求是什么，他的上级主管也必须知道他对大目标的贡献能力如何，对他
有何期望并决定如何评估他的成就。层层主管皆有如此的行为，则整个企业的最
高目标才有完成的希望。
　　　　德鲁克强调“目标管理”的原因是鉴于一般的企业实务存在着三种“错误领
导”的因素。第一种导致“错误领导”的因素是“过分强调个人技术第一”，以
致每个成员只顾照料自己的专业技术，而忽略了为什么雇用他们的目的，使整群
企业成员变成散沙。第二种导致“错误领导”的因素是“过分重视顶头上司的个
人所好”，以致人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，
使整个企业成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫。第三种导致“错误领导”的因
素是“不同层次的见仁见智观点”，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一
定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。
　　　　为了纠正这三种致命的错误领导，德鲁克提出以“目标来贯穿各阶层努力方
向、程度及奖惩的中心。”他认为从最高主管到最基层主管都必须朝向目标而集
中力量。只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，以求个人的行
为符合团体的目标。
　　　　下面从“目标的内容”、“目标设定的基础”、“目标的挑战性及完成性”、
“目标的项目”、“目标的限期”、“目标的设定人”及“目标的测定”等等方
面来探讨如何实行“目标管理”的方法。
　　　　（一）目标的内容
　　　　“目标”的内容首先必须述明他（指单位主管）应做些什么工作，他应帮助
什么人，以及什么人应帮助他。不仅如此，目标内容若能述明上级人员的目标更
是理想，因他可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的内容能说出各人
将来对公司总目标的贡献程度，以及“有形”及“无形”的重要性，则全公司的
成员对自己如何努力将一目了然。
　　　　（二）目标设定的基础
　　　　“目标”可以一个“组织单位”（以主管为代表），也可以一“个人”为设
定的基础。通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位
及个人工作配额来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，
则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程度及工作标准
设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问地，目标设定的基础越接近个人，
则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
　　　　（三）目标的挑战性及完成性
　　　　目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员的潜
力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。若水准太
高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无完成的希望，则在失望之下，难
免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及潜力复归低沉。所
以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。
不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都不知道，只有等事后才发现，
而告无用。
　　　　为了制订高低适宜的目标