实战成就实效-第19章
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用ＨＳ产品线实现这一次高档产品的延伸，以本次“利乐枕”上市为契机，大步伐前进这是摆在我们面前的一道难题。
我们不能仅仅打赢了一场战役，却输掉整个战争。ＳＹ乳业营销战略的解决，已经刻不容缓。
两条路，哪一条通向罗马
对于营销发展战略，企业内部基本上有两种意见。
一种“冒险主义”观点认为：ＳＹ乳业经过一年多的发展，已经具备了一定的实力，销售额近亿元，盈利状况良好。然而，由于ＳＹ本地市场的饮奶意识淡薄，本地市场上升空间不大。因此，要扩大整体的销售额，增加企业的盈利，就要大举进军外埠市场，比如：长春、哈尔滨、大连等东北的一级城市，通过一年的时间，大举扩张，成为东北三省的强势品牌。待时机成熟，可以大举进军全国市场。
一种“相对保守”的观点认为：一举拓展东北三省力度过大，我们应该着眼辽宁省，以ＳＹ为中心，主要拓展大连、抚顺等周边城市，一年之内在辽宁省占据老大地位。从第二年开始，再进军东北市场。
那么，这两条路，哪一条是通向“罗马”最近的路呢？
深入地研究，细致地分析
营销战略制定的三步曲
在制定营销战略之前，我们必须清楚几件事：
１． 我们是谁？来自哪里？
２． 我们所处的市场环境怎样？竞争者如何？
３． 我们能做什么？有何优势？
解决好这三个问题，营销战略就自然会浮出水面。
企业是谁，来自哪里？
ＳＹ乳业有限责任公司成立于１９９８年年末，是ＳＹ市农垦局下属的一个独立核算的国有企业。在ＳＹ乳业成立之前，ＳＹ市的液态奶市场可谓军阀混战，诸侯割据，大大小小、形形色色的牛奶加工厂多达几十家，品牌也有几十种，却没有一家生产规模达到２０吨 天以上的企业，更谈不上什么名牌产品。ＳＹ乳业成立之初，主动请缨的原农垦局副局长李焕云总经理从原来位置上带来的除了几位志同道合的老搭档和账面上的５０多元钱，以及几家支离破碎、连生存都难以保障的农垦下属乳品加工厂之外，就再也没有什么摸得到看得见的东西了。
自称“当时什么也不懂”的李总采取的第一步就是整合农垦局下属的几家牛奶厂，兵合一处，将打一家，统一管理，统一采购，统一核算，统一品牌（“ＨＳ”品牌因当时农垦局在ＳＹＨＳ风景区有一家牛奶厂而得名），跑银行，跑贷款，着力开发奶源，对原有闲置设备进行改造，大力开发物美价廉的新品种，把有限的资源集中调配、充分利用，杜绝“窝里斗”而造成的资源浪费。
由于当时ＨＳ奶绝大部分都是塑料袋、玻璃瓶等短保质期（一周以内）的低档包装奶，不适合商场、超市销售，于是，ＳＹ乳业招聘了１０００多名下岗工人，组织起继邮递员、送报员之后ＳＹ市的第三支直送队伍——ＨＳ送奶员大军，并动员ＳＹ乳业的全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中，宣传饮奶的好处，动员市民订奶，在不到一年的时间里，就将ＳＹ市订奶户发展到１２万户，并发展了极具“地方特色”的遍布大街小巷的２０００多个零售奶点（奶摊），使ＳＹ乳业在一年多的时间里便完成了对整个ＳＹ市低档包装液态奶的市场规整，在ＳＹ市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位（当然，还只是销售量方面的领先）。
但由于受产品线的限制（塑料袋奶的保质期只有几天），ＨＳ奶的销售终端及市场半径始终停留在ＳＹ市区的送奶上户和街头奶摊，这不仅严重影响了ＨＳ品牌的市场定位及拓展空间，更阻碍了企业的进一步发展。于是，２０００年年初，ＳＹ乳业从瑞典利乐公司引进了先进的生产和包装设备，大举向中高档包装的液体奶市场进军，ＨＳ利乐枕便是ＳＹ乳业投向中高档液态奶市场的第一个产品。
也正因此，我们才有机会全程介入了ＳＹ乳业的营销体系规划与市场运作。
从ＳＹ乳业的发展历程看，我们认为，ＳＹ乳业经过一年时间的发展，虽然全面规整了市场，成为区域市场的老大，且销售额也达到１亿元左右。从整体上看，企业还处于一种快速发展的状态中，但各方面的资源有待进一步地加强和改进。
因此，进一步立足原有优势，扩大资源和进一步开拓市场仍是当前主要的市场任务。
ＳＹ乳业面临的市场环境如何？
任何企业营销战略的制定，都必须本着理性客观的态度去进行。在制定营销战略之前，了解市场状况是必不可少的决策依据。
经过十几天的调研，我们了解到ＳＹ液态奶市场概况：
（１）ＳＹ市民对液态奶的消费意识淡薄，在全国大都市中，ＳＹ市民人均消费液态奶的数量最低（１９９９年ＳＹ市人均液态奶的消费只有７公斤 年，而全国城市居民人均消费为２２公斤 年，许多西方发达国家已经达到人均１００公斤 年以上）。但这同时也说明ＳＹ市液态奶市场的潜在空间巨大；
（２）ＳＹ市场液态奶（含鲜奶、酸奶、钙奶等）主要有以下几种包装形式出售：散奶、塑料袋（简单塑料袋和复合塑料袋）、塑料瓶、玻璃瓶、利乐枕、利乐包、屋顶包；
（３）散奶违章贩卖，抢夺了可观的销量（约１０吨 天），并造成一小部分市民的错误认识——认为散奶最新鲜；
（４）ＨＳ奶在塑料袋装鲜奶和玻璃瓶装酸奶上占据绝对优势（近８０％的市场份额），其他中高档品种几乎是空白；
（５）ＳＹ当地另有３０余家塑料袋奶及酸奶生产企业，但规模较小（最小的０．５吨 天，最大的６吨 天，总量约３０～４０吨 天），质量无保障，品牌无优势，但价格低廉、手段灵活、经销毛利大，亦对“ＨＳ”形成了部分冲击，尤其是靠做冷饮起家的ＤＳ酸奶，利用冷饮分销网络抢夺了极为可观的散摊及小型零售店的销售份额；
（６）ＳＹ市场上利乐枕包装的鲜奶目前只有龙丹、帕玛拉特、三元三个品牌，但厂家市场投入较小，没有专项广告宣传，终端促销不力，市民尚不了解和接受，实际销量有限（三个品牌总销量估计在２吨 天以内）；
（７）塑料瓶奶多为知名饮料或乳品厂家生产（乐百氏、均瑶、佳乐等），售点主要在超市、商场、小卖店，拥有部分稳定的消费群，但总体销量并不可观；
（８）利乐包品种繁多，光明、伊利、蒙牛、帕玛拉特等数十家，粗估总销量约为２０～３０吨 天（含批发市场走货）；
（９）屋顶包因保质期短（１０天以内），且需冷藏，价格较高，目前尚未形成可观的市场；
（１０）奶粉仍是乳制品消费的主流，据悉通过ＳＹ市各类销售渠道销售（批发及零售）的奶粉总量大约为１０００吨 月（包括对外地批发），若按１８的稀释比例计算，约合液态奶８０００吨 月，即２７０吨 天；
（１１）各类果奶、饮料奶充斥市场，销量颇巨。
在对ＳＹ市场液态奶的分析中我们发现以下几点对于乳业的营销战略制定极为重要：
第一，ＳＹ市民液态奶的人均消费远远低于国内城市的平均水平，仅相当于国内城市水平的三分之一。仅从液态奶现有的销量上，就具有巨大的上升空间。而更为有趣的是，ＳＹ人对奶粉的消费却容量巨大，折合成液态奶相当于２７０吨 天。这一现象说明，ＳＹ人对牛奶类产品的消费并不低，市场容量巨大。看来，ＳＹ人只是对液态奶消费意识淡薄。这说明，ＳＹ本地市场具有巨大的市场空间可挖。
第二，目前的ＳＹ市场没有强势品牌，更没有强大的竞争对手。国内的其他有实力的厂家如：三元、伊利、帕玛拉特等均觉得ＳＹ市场犹如“鸡肋”，一方面资源和精力无暇顾及，另一方面感到ＳＹ市场容量太小，如果大规模进行宣教，企业也承受不了，因此，近期并无大举进攻的准备。其他的当地杂小厂家实力平平，也难以和ＳＹ乳业进行竞争。
第三，ＳＹ乳业本身的产品线不全，中高档产品几乎为空白，ＳＹ乳业虽然在低档奶处于垄断地位，但中高档奶毫无优势可言。可以说，至今为止，ＳＹ乳业尚不是本地的强势品牌。
这些特点为我们设计营销战略打下了较好的基础。
第二部分营销战略怎么定——案例（2）
我们有什么？优势在哪里？
在进行任何决策之前，我们应该更清楚地了解企业自己的资源状况，因此对ＳＹ乳业的企业营销资源整合则变得非常重要。
企业的营销资源是指企业内部及外部与营销相关的所有要素的总和。对企业营销资源的了解、认识、评价及界定是营销战略设计的起始点，只有对企业营销资源实态充分地了解和认定，才能使营销战略方案具有可行性和实效性。
SY乳业营销资源评介
优势资源
（１）出众的领导层及与一般传统国有企业相比较为灵活、优越的机制；
（２）当地政府的高度重视与大力帮撑（良好的政府背景）；
（３）在ＳＹ当地液态奶行业近乎“标准制定者”及“执法者”的特殊行业地位；
（４）ＳＹ当地良好的媒体关系；
（５）适逢国内乳业大发展的良好时机；
（６）自有奶源及对当地大部分奶源的垄断；
（７）国企员工吃苦耐劳的敬业精神及服从意识；
（８）ＳＹ本地最为先进的液态奶生产设备（产品质量及产量保证）；
（９）ＳＹ当地液态奶软竞争的市场环境，以及塑料袋装鲜奶及酸奶几乎垄断的市场份额；
（１０）独有的分销渠道（送奶上户、散摊，自称“奶道”）；
（１１）独有的地域优势和良好的市场基础（知名度、口碑等）；
（１２）品牌联想优势（“ＨＳ”→ＨＳ风景区→ＨＳ的风水→ＨＳ的草→ＨＳ牛→ＨＳ奶）；
（１３）瑞典利乐公司先进的生产设备、技术、市场观念及原有声势的支持；
（１４）ＳＹ乳品市场潜力巨大，且对周边市场辐射能力较强。
劣势与不足
（１）营销组织不健全，机构设置不合理，必要部门、岗位及人员严重匮乏；
（２）营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织与团队的合力不佳；
（３）现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载ＳＹ乳业的进一步发展及高度市场化运作的重任；
（４）产品档次较低，高中端产品匮乏，单一品类产品获利能力差，市场拓展能力受到严重阻碍；
（５）缺乏营销信息的收集、管理与运用，市场资源利用不充分；
（６）分销网络畸形，商业主渠道（商场、超市、便利店、小卖店等）拓展力度极其薄弱；
（７）对经销商的管理及帮控手段单一；
（８）尚未建立标准及规范的服务体系；
（９）“ＨＳ”品牌过于地域化，延展空间较小；
（１０）价格体系制定及管理不尽科学，难以适应一般商业渠道运作；
（１１）ＳＹ市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。
对SY乳业的营销资源的综合分析
可以说，ＳＹ乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡，外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势，优势资源多为独有和不可复制的，劣势则多为经过努力可以弥补和修正的。
必须值得注意的是，诸多优势资源（如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断、ＨＳ品牌影响与联想等）在拓展外埠市场时将化为乌有。
从整个的营销体系和营销队伍上看，目前，相对混乱的营销管理和匮乏的营销人才，使企业难以支撑更大的市场动作。
因此我们认为，ＳＹ乳业尽早组建符合现代市场环境的营销队伍，树立全新的市场观念，积累市场运作经验，深挖洞，广积粮，缓称霸，这对企业的生存与发展都是无比重要的。
经过以上三个方面的分析，我们提出了一个较为保守的营销战略计划。
结论与成果
“深挖洞，广积粮”，做区域垄断者
对企业内部与外部深透了解以后，我们感到ＳＹ乳业内部的两种战略思考都存在着一定的问题。
从市场的状况看，ＳＹ市场的潜力巨大，并无强势品牌，销售额的可上升空间极为惊人。然而，至今为止，ＳＹ乳业的市场表现并非尽如人意，在本地市场，ＳＹ乳业的市场优势并非牢不可破。
从企业的营销资源看，ＳＹ乳业的营销管理和营销人才两个方面极为令人担忧，加上当地的资源优势仅仅在当地成为优势，若拓展外埠市场，则化为乌有。
以目前的实力和资源看，进军整个东北市场显然不够现实。劳屣远征，放弃自己的优势资源去和其他城市的“地头蛇”打乳业大战，既无成本优势，又无政策等优势，加之“兵不强，马不壮”，这场仗打赢的胜算能有多少呢？
若进军辽宁其他市场，虽然称不上劳屣远征，但在家门口的市场上尚未成为稳稳的老大，在其他城市去挖掘市场潜力，会不会“丢了西瓜，拣了芝麻”。
依据ＳＹ乳业目前的综合实力、营销资源实况以及ＳＹ地区极其可观的市场潜力，我们提出了这样一个看似更加保守的营销战略：
建议短期（一年）内仍将ＳＹ市区作为重点市场——固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，这是ＳＹ乳业目前的主要战略目标。
为同时捕捉周边区域的市场机会，打好进军的前站，对周边地区可暂时以“经销商导向”为开发原则，大力开发合适的经销商（遵守ＳＹ乳业的“游戏规则”、先款后货、保证市场次序等），将市场运作交予经销商，由ＳＹ乳业提供指导和帮助，加强对经销商的管控力度，提供海报、ＰＯＰ、促销品等促销工具，但ＳＹ乳业不必做较大的市场投入，否则宁可暂缓开发进程。
待条件成熟（估计要一到两年时间），再以ＳＹ市为圆心，逐步向周边地区辐射，第二期市场拓展目标为辽宁省内，第三期市场拓展目标为东北三省（均以城市为市场单位），全国性的市场拓展估计要到三年以后再根据实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择东北之外的某地级市作为“样板市场”，少做投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为主要目的，为今后大规模运作全国市场打下一定基础。
理性的营销战略可能缺乏激情，但至少不会犯下难以弥补的错误。
“斩尽杀绝”，区域竞争设想更大胆！
保守的营销战略下，我们推出一个大胆的竞争设想，这倒让ＳＹ乳业的领
