实战成就实效-第7章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
品特性的人，最好不要参与。比如：做一个儿童产品的创意时，那些没有童心的人员最好不要参与。
企业促销创意经常犯一些很低级的错误，比如：
● 被企业常用资源蒙蔽，忽视细小但极具差异化的资源优势；
● 有“概念牢”，不能突破原有的思维框架；
● 创意人员不匹配，有不适合产品特性的人参与；
● 没有畅所欲言的创意环境，被领导者的思维牵引；
……
控制和执行才见真功夫
执行部分是企业促销活动真正开始实施的阶段，在这个阶段企业要把所有的策划创意、活动步骤、人员编制、岗位职责、控制程序以及活动中的各种细节落实成文字的促销活动方案，然后将促销方案在小范围内进行测试，测试通过的方案才能进入下一环节的具体执行。测试环节可以帮助企业校正和调整不合理的方案和细节，因此这个步骤必不可少。
“一只老鼠坏一锅汤”，绝对不是危言耸听。曾经遇到这样的事情：“买牛奶，送面包”是一个很有吸引力的创意，买一袋牛奶送一个面包，消费者觉得超值。并且，各细节都执行得很到位，促销现场火爆。但是负责面包采购的人害怕促销效果不到位，采购面包的数量比预计少了30％。结果可想而知，各售点面包断货，而重新采购和配送是需要时间的，导致了消费者对促销的质疑。幸亏企业补救及时，很快扭转了消费者的质疑，不然的话，整个促销效果很可能向我们设计相反的方向发展。
做了这么多工作，促销活动的实施才正式开始了，这个阶段才是考验企业的管理能力、执行能力的“试金石”。许多好的促销就是因为现场执行的不力而最终没有取得应有的效果，有的还给企业带来负面的影响。
三连环，一个都不能少
之所以说以上是一个完整促销活动的三个部分，而不是三个阶段，是因为这三者之间存在一个循环往复、层层递进的关系，而不是完全意义上三个独立的阶段。
例如：前期准备部分的市场调研是合理促销计划和促销创意的基础，如果市场需要可以重新调研或者进行补充调研；同样促销创意、促销方案都需要进行考察或测试，通过了才能进行下一步的工作，否则就要执行循环往复的过程。
对于一个促销活动而言，以上三部分工作缺一不可，但是这三部分的工作量和对促销活动成败的重要性不是完全均等的。
我们通常较为重视的促销创意虽然是整个促销过程中最具挑战性的工作，但它的工作量和重要性相对于其他两个部分却要小得多。这么说是因为促销创意必须来源于前期大量的市场调查和分析工作，只有在这样的平台和基础上，好的创意才能诞生。
而企业促销活动的成败不仅在于有一个好的促销创意，更在于促销活动的规划和现场的执行，否则再好的创意也得不到实施；相反，即便是一个没有什么新奇的传统促销活动，由于执行、控制、配合得到位，也会收到良好的效果。
为什么同样的促销活动，有的企业就能成功而有的企业总是失败，其根源往往不在创意在执行，因此我们说促销实际上是一场企业管理、执行能力的大比拼！
执行总是“控股权”
我们在为企业做促销服务时，往往会给促销一个这样的公式：
成功的促销=20％市场调研＋28％创意＋52％控制和执行
以上公式很清楚地表明了一个完整的促销体系的三个部分，在整个促销体系中的权重。三个部分不是一个简单相加的过程，而是相互渗透的一个有机整体。
促销给人留下的记忆，往往都是创意的闪光之处。以创意时所投入的想象和激情，产生这样的效果并不奇怪。但是我们体会得最深的反而不是创意时的激越，而是市场调研和执行时的点点滴滴，即使创意很令我们兴奋。像对企业资源的取舍、对促销细节的控制、对企业人员的培训……
因为我们认为：创意完全可以由我们自己完成，而市场调研、促销执行和控制必须和企业共同完成。和企业共同完成的作业内容，往往因为企业因素，变得很难控制，所以我们也要投入更多的精力。一个专业的咨询公司应该能够帮助企业共同制定和执行促销活动的全部过程和内容，而不仅仅是提供所谓的“创意”和“点子”。
咨询公司的作用就是帮助企业通过严密的市场调查和研究，制定合理的促销方案，将方案的每一步操作和细节落实到文本和执行过程中，并且在企业操作执行的过程中给予全程的指导，帮助企业通过科学监控体系，及时发现问题并进行调整，从而帮助企业圆满完成每一次的促销活动，实现促销目标。
序言招商不是好玩的游戏——案例
引 子 学会从失败中感悟
成功的招商案例做了很多，却没有一个失败的案例让人记忆得如此深刻。作为一种渠道运作的手段，招商让许多企业迅速拓展，获得辉煌的业绩，也使很多企业“中箭落马”，兵败于此。
招商失败的原因当然数不胜数，但归结到底是一个对招商的认识问题。很多人简单地认为，成功的招商依赖于一个可复制的样板市场、一次成功的信息传递、一本招商手册、一个广告专题片的简单叠加。
这种仅仅停留在表象的认知，往往是导致企业兵败招商的根本原因。学会从失败中醒悟，我们就不会两次跳入同一条失败的河流之中。
案例
TGJ 兵败镜鉴
——一个失败的招商案例给我们的启示
１９９９年，我们接到ＴＧＪ老板的电话，希望我们为其进行整体的营销策略规划并迅速帮助其打开市场的局面。
在经过深入的市场调研和对企业内部的访谈后，我们了解到如下的状况。
ＴＧＪ项目介入的背景
一个具有鲜明特点的产品
ＴＧＪ是一个富含钙、铁、锌以及多肽等多种营养物质的保健品，产品被企业命名为ＴＧＪ多肽。
ＴＧＪ产品最显著的特点是：含有活性多肽因子“酪蛋白磷酸多肽”，它是从牦牛奶里提炼的，可通过对正常饮食进入人体的钙、铁、锌等二价金属矿物质的超强亲和，以独特的络合反应增加肠腔内钙、铁、锌离子的浓度，促进它们的吸收和利用。
因此可以说，ＴＧＪ既有钙、铁、锌等人体所需的微量元素，还能够通过络合反应促进这些微量元素的吸收。
目前，ＴＧＪ没有对产品的概念做更多的挖掘，除了“全面补充人体所需微量元素ＴＧＪ多肽”这样的宣传以外，就是对产品所有功能一股脑儿的介绍。ＴＧＪ俨然成了“集微量元素于一身”的先进多肽产品。
上市伊始，通过招商解决渠道问题
ＴＧＪ在推广自己的产品时，曾经在全国最权威的一些媒体发布过招商信息，然后在人民大会堂做了一次非常风光的招商活动。由于活动的设置地点、场面都很具有吸引力，的确也吸引了不少相关经销商，加上当时全国范围都在热销保健品，招商布点工作不能不说是做得像模像样。
最令经销商感到刺激的是：ＴＧＪ承诺，经销商进多少钱的货，厂家支持多少钱的广告。为此，企业事先准备了广告片，制定了区域的营销计划。
企业如此实实在在的市场投入，不少区域的经销商表现积极，付了款，进了货，产品开始热热闹闹地上了市。
区域运作：经销商赚足了，TGJ赔吐血了
产品上市了，ＴＧＪ的广告开始进行了轰炸，企业希望通过广告轰炸，一举冲开渠道，教育好消费者，形成全国热销之势。然而，事实却没有企业想象得那样顺利。
为了鼓励第一次进货，ＴＧＪ实施的是省级区域独家经销制。第一笔进货额不小，随即跟进的广告力度也不小，可是各区域真正的终端数却不甚理想。
以山东为例：
ＴＧＪ在山东的经销商在济南自己开了一家专卖店，又进了大约１０家左右的药店。由于考虑到进场费等成本的投入，经销商还是谨小慎微的，大多数的产品还是分销到自己比较熟悉的二级经销商那里了。
由于经销商自身资源的局限性，真正送抵终端的产品有限，而整个山东省的区域覆盖就更加有限，几乎都集中在济南操作。
结果是：企业广告促销大多数用在了济南市。经销商首笔进货２７０万，企业如期兑现了２７０万的广告。最终的结果是企业亏了２００多万，而经销商赚了１２０多万。
你一定很纳闷儿：经销商怎么能赚那么多钱呢？因为，ＴＧＪ是一个保健类产品，经销商在厂家是按照４折提货，经销商提了２７０万的货，实际上实现的销售额超过了６００万，除去销售费用外，赚１２０多万也没有什么奇怪的。
但奇怪就奇怪在：
１． 为什么原本确定给整个山东的２７０万推广费用，几乎只用在了一个专卖店上？
２． 为什么ＴＧＪ能够允许企业的一个省级经销商的销售网络只由一个专卖店组成？
３． 为什么山东现象不是特例，而在ＴＧＪ的经销商中十分普遍？
短短的一年多时间，ＴＧＪ不但没有盈利，没有建立起很好的渠道体系，没有树立好自己的品牌形象，相反，整整赔了近７０００万，那几乎是ＴＧＪ的全部家底——外加３０００多万民间集资，ＴＧＪ能不吐血？
TGJ到底错在哪里？
ＴＧＪ其实是保健品行业的新进入者，有了一个好的产品，携带了一笔不小的资金，再找到一些经销商，然后烧一把钱做了广告，就以为可以在行业里纵横驰骋了。实际上，ＴＧＪ对保健品行业的运作模式并不内行：
● 招商之前，你的广告片诉求是不是能够很好与产品阶段衔接，是不是符合当时的市场竞争环境，是不是能很好地与品牌定位对接？
● 招商之中，你能不能在众多应招的经销商里遴选出最适合自己产品的经销商，你是否足够了解这些经销商的目标和企业目标存在多大偏差？
● 招商之后，你是否有能力将招来的经销商扶植起来，能在促销、助销和协销等方面做得细致到位，是否能将区域终端网点迅速铺开？
一次好的招商并不全部在于你能够快速地建立一个销售网络，而是要让依据企业实际情况建立起的分销网络能够很好地将产品推广出去。这就要求企业在做招商前，一定要做好整体的策略规划，具备良好的产品卖点提炼能力、对经销商的判断遴选能力、对经销商严密的管控能力、协助经销商进行市场拓展的能力、合理协调的传播能力等等。
ＴＧＪ的错误在于，单纯地认为招商只是招来一批经销商就完事了，在没有具备上述这些能力的情况下，匆忙上阵，结果做的招商就好比煮了一锅夹生饭，是一个典型的半拉子招商。
必须意识到：哪怕一次再简单的招商，都将是一个系统工程，企业没有做好充分的准备，招商或许会成为“搬起石头砸自己脚”的尴尬行为。
序言招商不是好玩的游戏——TGJ甩给我们的难题
我们认为：ＴＧＪ的复活还得靠招商
TGJ甩给我们的难题
可以说ＴＧＪ是在生存最为危机的时候找到了我们，这并不是夸张。除了有一个很好的产品之外，ＴＧＪ几乎没有任何有利的资源可以供ＴＧＪ重新开发市场所利用：
● ＴＧＪ原有家底所剩为零，所有的前期投入没有换来可观的市场回报；
● 原有的经销商队伍根本不能胜任企业全国拓展市场的要求；
● 产品的诉求不清晰，已有诉求不能被消费者广泛接受；
● ＴＧＪ毫无保健品市场的运作经验，整个营销队伍的实操能力极其薄弱；
● ＴＧＪ对经销商的遴选、管理和协助的手段都十分初级；
● 虽然扔了几千万的广告费，ＴＧＪ产品终端动销率还是低的可怜，即便有绝招能让终端动起来，以瓶为单位积累起来的销售回款对ＴＧＪ企业来讲，也是杯水车薪，难解燃眉之急；
……
同时，在时间上，ＴＧＪ根本就拖不起了，企业不能快速进入良性的运作，只有一条路：那就是死！
在这样的情况下，我们全面介入ＴＧＪ，我们知道要挽救ＴＧＪ就必须做到：短时间内重新组建一个有战斗力的销售网络，并且能够为ＴＧＪ筹集一笔资金，缓解ＴＧＪ的资金压力。
我们知道，ＴＧＪ又甩给了我们一个难题！
运作方式，当然是招商
要将筹集资金和建立有战斗力的销售队伍一次性完成，招商当然是最好的运作方式，这是由招商的特点所决定的。
第一，招商所需要的资金投入少，和ＴＧＪ的资金能力相吻合；
第二，招商影响面大，可以快速建立销售网络；
第三，招商的游戏规则是先付首款，正好可以解决筹集资金的问题，缓解ＴＧＪ后期市场运作的资金压力。
但是，ＴＧＪ已经进行过规模浩大的招商，并且ＴＧＪ在行业经销商里的口碑并不好，大家都知道ＴＧＪ在消费者里的反响也不好，这些都成为我们此次作业必须跨越的障碍。
因此，我们认为一切都要从对产品进行重新包装开始做起，让产品以一个全新的面貌重新入市。或者说，让ＴＧＪ产品全部以新产品的方式进行入市。
我们一切从零做起
产品核心卖点提炼
根据ＴＧＪ产品的特性，我们认为，核心卖点的提炼不应该过于宽泛。时逢补钙呼声较高，锁定补钙给我们提出了新的亮点。
从钙源角度分析，ＴＧＪ所含钙来自于牦牛奶，这一点有别于市面上其他补钙类保健品。我们从钙源角度出发，用通俗化的语言将补钙产品分为四类：石源钙（从石头里提炼）、壳源钙（从贝壳里提炼）、骨源钙（从骨头里提炼）、奶源钙（从奶里提炼）。这四类钙，奶源钙是最容易被吸收的。
ＴＧＪ既富含多肽也富含容易被人体吸收的“奶源钙”这两个产品特点，成了我们在提炼核心卖点的两难选择，最终也导致了我们和企业的分歧。
经过反复调研与论证，我们建议放弃多肽概念，打补钙牌。给产品起名叫“奶元钙”，并提炼出新的产品核心卖点——“ＴＧＪ，最易被吸收的奶元钙”，终端促销广告语又简单又“老土”，但很促销——“今天你给孩子补的什么钙？！”、“负责任的妈妈当然选择奶元钙”、“明智的妈妈当然选择奶元钙”、“懂科学的妈妈当然选择奶元钙”等等。
因为当时补钙成风，但是还没有一家企业从钙源的角度来诉求自己的产品。这个核心卖点，很巧妙地让产品搭了“补钙”的便车，也将产品和其他产品很好地区隔开了，并且简单明了地将产品的利益点告诉了消费者，极其容易和消费者沟通。
选定目标消费群
一个产品有多种功效，不同的功效会针对不同的消费人
