人生成功咖喱派-第27章

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　　　　公孙龙马上吩咐那个刚收留的大嗓门弟子去喊船。那弟子双手合成喇叭状，放开嗓子大喊一声：“喂。。。。。。要船啦。。。。。。”喊声亮如洪钟，直达对岸，那对岸船上的艄公站起身来，喊声的余音还在河两岸回响，以致慢慢传到很远很远的地方。　　　　
　　　　对岸那只船很快摇了过来，公孙龙一行人上了船，原先那些不以为然的弟子深深佩服老师及那位新来的朋友。　　　　
　　　　看起来，只要是本领，它总有用处，我们不应该排斥或看不起小本领，在关键时刻，小本领也能派上大用场。　　　　
　　　　一个团队总是需要各式各样的人才｡；人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再用的人总有一方面较他人一日之长｡；一个成功的管理者不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果｡；　　　　
　　　　同样，作为一个管理者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好｡；也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣｡；用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了｡；　　　　
　　　　现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果｡；结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”｡；　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳用人中的棋盘效应

　　　　有这样一个故事，说的是阿基米德与国王下棋，国王输了，国王问阿基米德要什么奖赏？阿基米德对国王说：“我只要在棋盘上第一格放一粒米，第二格放二粒，第三格放四粒，第四格放十六粒…按这个比例放满整个棋盘就行。”　　　　
　　　　国王听了以后，不以为然，认为用不了多少粮食就可以打发他。可是算完以后，却是一个惊人的天文数字，整个国家的粮仓里的米都不够。　　　　
　　　　所谓物以类聚，人以群分，在一个组织中，某一类型的人才也往往具有“共生效应”，如果建立良好的人才培养与推荐机制，那么往往也能带来人才的棋盘效应，收到一而十、十而百的效果。　　　　
　　　　齐宣王求贤时，号召天下人推荐有才干、品德好的人。有个叫淳于髡的人在一天内就向齐宣王推荐了7名贤士。齐宣王当然很高兴。可是，他对顷刻间出现的这么多贤士感到有点怀疑。　　　　
　　　　于是齐宣王把淳于髡叫到跟前，对他说：“先生，我有一个疑点想问问你。我听说，能在方圆千里的范围内找到一位贤人，那么天下的贤人就多得可以肩并肩地排成行站在你面前。在古今上下近百代的范围内能出现一个圣人，那么世上的圣人就多得可以脚跟挨着脚跟地向你走来。今天，先生您在一天的时间里就给我推荐了7位贤人，如此看来，贤人岂不遍地皆是，有点太多了吗？”　　　　
　　　　淳于髡笑了笑，对齐宣王说：“大王您听我说，人以群分、物以类聚。同类的鸟，它们总是栖息、聚集在一起；同类的野兽，它们也总是行走、生活在一起。如果我们到低洼潮湿的地方去寻找柴胡、桔梗这些植物，别说是短短的几天，就是几辈子也不会找到一棵；但是如果到山上去找，那就多得可以用车去装了。万物都是以同类相聚的。我淳于髡向来与贤士为伍，我的朋友个个都是德性高尚、才智非凡的人，大王您找我寻求贤士，这就像在河里舀水，在火石上取火一样，轻而易得，取之不竭，您怎么能嫌我一天之内给您举荐的贤士太多了呢？我周围的贤士多得很，岂止这7个人！今后，我还要继续向大王推荐呢。”　　　　
　　　　乱世出英雄，社会动荡是普通黔首百姓的不幸，同时却为各类人才施展才干提供了广阔的舞台。在这种时代，人才的棋盘效应就尤为明显。我国历史上的三国就是一个明显的例子。　　　　
　　　　三国时期，魏蜀吴三大阵营，就象三张大棋盘，吸引集聚了各种的精兵强将。而每一个阵营的人才，都是象滚雪球一样集聚起来的。　　　　
　　　　曹操经荀彧推荐得到了程昱，程昱继而推荐郭嘉，郭嘉又推荐刘晔，刘晔又推荐满庞、吕虔，满庞、吕虔又共同推荐毛阶。就这样，曹操的智囊人物短时间便济济一堂。　　　　
　　　　在东吴一边，孙权15岁继位为吴主，重用和选拔一茬又一茬年轻人。周瑜向孙策推荐了“江东二张”（即张昭、张紘），向孙权推荐了鲁肃，鲁肃接着又向孙权推荐了诸葛瑾，张紘又推荐顾雍。以后“连年以来，你我相荐”，文得阚泽、严畯、薛琮、程秉、朱桓、张温、骆统、吾粲等；武得吕蒙、陆逊、徐盛、潘璋、丁奉等，形成了东吴集团的骨干力量。　　　　
　　　　就连人才优势最小的西蜀方面，诸葛亮在出山前，也有司马徽和徐庶的多次推荐。诸葛亮后来又将原在东吴的庞统招致刘备手下。　　　　
　　　　人才的棋盘效应是不容置疑的，但是怎样才能得到众多的人才呢？在回答这个问题之前，我们还是来看一个小故事。　　　　
　　　　有一天，齐桓公在管仲的陪同下，来到马棚视察养马的情况。他一见养马人就关心地询问：“马棚里的大小诸事，你觉得哪一件事最难？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马遛马，调鞍理辔，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，一个养马人又怎好随意叫苦呢？　　　　
　　　　管仲在一旁见养马人尚在犹豫，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拦马的栅栏这件事最难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”　　　　
　　　　这个故事说明，近朱者赤近墨黑，棋盘效应也有他的另一面，如果我们最初用人不当，任用了品行不端或者是才具平庸的人，那么他所起到的作用，就是令更多与他臭味相投的人集聚在一起。　　　　
　　　　这样的棋盘上，虽然棋子数目不少，但却只是一盘散沙，没有任何战斗力，当然也就没办法取得成功了。　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳分槽喂马与佛祖派工

　　　　战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤，另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里｡；　　　　
　　　　邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息｡；两匹马在一个马厩里休息，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其扰｡；　　　　
　　　　当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题｡；　　　　
　　　　伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽｡；　　　　
　　　　主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火｡；　　　　
　　　　接班人问题，是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别是在同时崛起两个侯选人的情况下。　　　　
　　　　按照传统的思维，只能从两个甚至几个人中择优而用之。这里不仅存在艰难的选择，而且还会给企业留下后患：未能荣登大定者，必然会心存悻悻，加之能力很强，轻则远走他方，造成人才流失，重者造成内耗，伤害企业的凝聚力。　　　　
　　　　法国著名企业家皮尔•；卡丹曾经说：用人上一加一不等于二，搞不好等于零｡；如果有用人中组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置｡；　　　　
　　　　在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地运用分槽喂马的策略，不仅化解了这个难题，而且化危为机，将企业的发展推向一个新的高度｡；　　　　
　　　　在香港，李嘉诚的两个儿子分别长大成人后，性格沉稳､；作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，同时让崇尚自由创新和喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM事业｡；　　　　
　　　　2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”､；“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市｡；　　　　
　　　　分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC､；硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成､；代理产品分销､；网络产品制造｡；　　　　
　　　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来｡；。　　　　
　　　　但是在实行分槽喂马的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是想到妨碍的问题。　　　　
　　　　去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀｡；但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙｡；　　　　
　　　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出｡；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝｡；　　　　
　　　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺｡；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关｡；在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象｡；　　　　
　　　　分槽喂马和佛祖派工两个故事，对于培养接班人的启示在于：　　　　
　　　　培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；　　　　
　　　　如果有幸得到难分轩轾的好马，千万珍惜，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；　　　　
　　　　把跑道划开，一定要清晰､；明白､；严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助｡；　　　　
　　　　用人之道，最重要者于善于发现､；发掘别人的特长，并且进行合理的资源配置｡；其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用｡；用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍｡；　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳刘邦巧用汉初三杰

　　　　刘邦原为泗上亭长，经过五年的楚汉之争打败项羽后，建立了一个比秦朝更强大的汉王朝｡；公元前202年，汉王刘邦正式即了皇帝位，这就是汉高祖（西汉纪年从公元前206年刘邦称汉王时算起）｡；　　　　
　　　　汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会｡；他对大臣们说：“咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到顾忌｡；你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天下的？”　　　　
　　　　大臣王陵等说：“皇上派将士打下城池，有封有赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人猜疑､；妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天下｡；”　　　　
　　　　汉高祖笑了笑说：“你们只知其一，不知其二｡；实际上一切成败全在用人｡；坐在帐帷里定计划，算得准千里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓，给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军，开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么也赶不上韩信｡；这三个人都是当代的豪杰｡；我能够重用他们，这就是我得天下的原因｡；项羽连一个范增都不能用，所以被我灭了｡；”　　　　
　　　　大家都佩服汉高祖说得有道理｡；后来，人们就把萧何､；张良､；韩信称做“汉初三杰”｡；　　　　
　　　　刘邦在用人方面的成功之处有两点。　　　　
　　　　第一，刘邦能够清楚地认识到自己的才能不足，同时又能公正地任用比自己强的人来帮助自己，这其中得克服自私、嫉妒等许多人性中的灰暗面，而这种克服也不是说到就能做到的，从这点可见刘邦的过人之处。他在选拨出这些人后加以重任，让他们发挥自己的才干，不怕他们功高盖主，可以说在用人方面是做得非常成功的。　　　　
　　　　美国奥格尔维•；马瑟公司总裁奥格尔维曾经说：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司｡；与此相反，如果我们所用的人都比自己差，那么他们就只能做出比我们更差的事情｡；　　　　
　　　　其次，刘邦用人方面的成功还在于，他是用自由发挥的机会来让下属为其卖命，而这恰恰是很多企图仅仅依靠筑起黄金台吸引人才的管理才意识不到的。　　　　
　　　　墨子和公上过一起来到越国。　　　　
　　　　公上过前去拜见越王，把墨子的主张告诉了他，越王听后，十分钦佩，对公上过说：“你的老师墨子先生若肯留在越国的话，我就将阴江边上的七千五百户人家封给他，您看怎么样？”公上过听后很高兴，就赶紧回去把此事告诉给墨子。　　　　
　　　　墨子听后就问他：“你看越王能听我的规劝﹑用我的主张吗？”　　　　
　　　　公上过想了想说：“恐怕不能。”　　　　
　　　　墨子说：“不光是越王不了解我，就是你也不了解我。若是越王能真的听我规劝，用我的主张，那我墨翟只要能吃饱穿暖，做个客居在此的普通百姓，也就知足了。我并非是来贪求什么高官厚禄的。如果越王听不进去我的话，不用我的主张，他就是把整个越国都给我，又有什么意义呢？”　　　　
　　　　有真才实料、有抱负的人才，实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施，而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶，如果能够被实施，那是对他们莫大的尊重，同时也是他们自我价值的最大实现。如果只是给予他们丰厚的物质条件，而对他们本身的思想不闻不问，那就意味着对他们人格的轻视，纵使金山一座也无法打动他们。　　　　
　　　　因此，对于真正的人才，关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台，而不能仅靠可观的待遇，只有这样，才能从感情上把他们留在自己的手里。　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳后来居上还是沙砾在后

　　　　美国学者劳伦斯·彼得曾经说，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；　　　　
　　　　汉武帝时，朝中有3位有名的臣子，分别叫做汲黯､；公孙弘和张汤｡；这3个人虽然同时在汉武帝手下为臣，但他们的情况却很不一样｡；　　　　
　　　　汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很｡；可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张