人生成功咖喱派-第28章

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　　　　汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很｡；可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张汤都一步一步地被提拔起来，直到公孙弘封了侯又拜为相国，张汤也升到了御史大夫，两人官职都排在汲黯之上了｡；　　　　
　　　　汲黯这个人原本就业绩不及公孙弘､；张汤，可他又偏偏心胸狭窄，眼看那两位过去远在自己之下的小官都已官居高位，心里很不服气，总想要找个机会跟皇帝评评这个理｡；　　　　
　　　　有一天的朝后，文武大臣们陆续退去，汉武帝慢步踱出宫，正朝着通往御花园的花径走去｡；汲黯赶紧趋步上前，对汉武帝说：“陛下，有句话想说给您听，不知是否感兴趣？”　　　　
　　　　汉武帝回过身停下，说：“不知是何事，不妨说来听听｡；”　　　　
　　　　汲黯说：“皇上您见过农人堆积柴草吗？他们总是把先搬来的柴草铺在底层，后搬来的反而放在上面，您不觉得那先搬来的柴草太委屈了吗？”　　　　
　　　　汉武帝有些不解地看着汲黯说：“你说这些，是什么意思呢？”　　　　
　　　　汲黯说：“你看，公孙弘､；张汤那些小官，论资历论基础都在我之后，可现在他们却一个个后来居上，职位都比我高多了，皇上您提拔官吏不是正和那堆放柴草的农人一样吗？”　　　　
　　　　几句话说得汉武帝很不高兴，他觉得汲黯如此简单､；片面地看问题，是不通情理的｡；他本想贬斥汲黯，可又想到汲黯是位老臣，便只好压住火气，什么也没说，拂袖而去｡；此后，汉武帝对汲黯更是置之不理，他的官职也只好原地踏步了｡；　　　　
　　　　后来者居上，原本是客观事物的发展规律，这就要看我们从哪个角度来看这个问题了｡；　　　　
　　　　汲黯认为提拔人才一定要论资排辈，反对后来居上，是不可取的｡；而且他提出这样一个不明智的问题，说明他确实也已经升迁到了自己所不能胜任的地步。　　　　
　　　　彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职｡；彼得原理有时也被称为“向上爬”原理｡；这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的技术工提升为经理后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为｡；　　　　
　　　　美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；　　　　
　　　　就是说，有工作成绩的员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到这他们所不胜任的位置｡；由此的推导是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据｡；这种状况对于员工和组织双方都没有好处｡；对员工来说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值｡；对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜任的职位，就会造成组织人浮于事､；效率低下｡；因此，必须建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配｡；　　　　
　　　　美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位｡；彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的管理者，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等｡；可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的｡；　　　　
　　　　对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事､；效率低下｡；管理者要建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上千得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务｡；现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，管理者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪､；休假､；设立行政首长奖励基金等等｡；　　　　
　　　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力｡；与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑､；无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长｡；　　　　
　　　　与此相类似，魏时还有一个“沙砾在后”的故事，从更深入的角度揭示了用人的道理。　　　　
　　　　王文度、范荣期两人均在筒文公下手做事。王年大而位小，范年小而位大。后来范的职位又超过了王。　　　　
　　　　王文度讥讽范荣期说：“簸之扬之，糠秕在前。”　　　　
　　　　范反讥道：“用之汰之，沙砾在后。”　　　　
　　　　这个故事告诉我们，用人时采用不同的选拔方法，选拔的结果就会大相径庭，甚至截然相反。因此在用人时也需要有一个权变的观念，如果完成一项任务更多地需要经验，那么我们就可以按年资“簸之扬之”，派经验丰富的老员工担任；如果更多地需要开拓创新意识，那么我们就可以“用之汰之”，派敢打敢拼的年轻人担任。　　　　
　　　　某公司来了一位扎实能干的年轻人，不久就被提升为部门主管｡；这让同在该部门工作的亚历山大很生气，因为他在这家公司里干了15年，但是一直没有被提升｡；　　　　
　　　　他越想越来气，跑到董事长办公室，抱怨说：“我干这工作已经有15年的经验，可是经理却把刚来了一年的新手提升成主管｡；我不明白这是怎么回事｡；”　　　　
　　　　董事长耐心地听他说完：“亚历山大，你的心情我可以理解｡；”　　　　
　　　　亚历山大的眼里露出期望的光，董事长接着说：“但是有一点你弄错了：你并没有15年的工作经验，你只有一年的经验，而把它用了15年｡；”　　　　
　　　　在公司，有许多管理者，总喜欢倚老卖老，开口闭口：“以我十几年的经验……”，来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从｡；其实，管理者的经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解､；新创见，不也是值得管理者研究及重视的吗？正所谓：活到老，学到老｡；两代人的思想交流，一定可以惠及大家｡；　　　　
　　　　一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的教育却没有终止｡；　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳用人要学会授权

　　　　美国管理学家艾德•；布利斯提出：当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定｡；　　　　
　　　　鲁国人宓子贱是孔子的学生，鲁国国君派他去治理一个名叫亶父的地方｡；宓子贱了到地方以后，国君不停地派人向他发布指令，让他不胜其扰｡；　　　　
　　　　第二年，两名官员受鲁君之命来帮助宓子贱管理文书，宓子贱就让他们起草给国君的报告，可是每次他们提笔写字时，宓子贱便拉住他们的胳膊摇晃，结果字写得乱七八糟，宓子贱大发脾气，狠狠地骂了他们一顿｡；他们只好重新抄写，刚拿起笔，宓子贱又不停地拉他们的胳膊｡；　　　　
　　　　这两名官员再也受不了，愤而请辞｡；宓子贱冷冷地说：“你们的字写得这么差，回去好好练两年吧｡；”　　　　
　　　　官员回到国都，对鲁君说：“我们帮不了宓子｡；”　　　　
　　　　鲁君奇怪地问：“为什么？”　　　　
　　　　两名官员说：“宓子贱让我们起草文书，可是却拉扯我们的胳膊，字写不好又怪骂我们｡；在场的下属都嘲笑我们，所以我们辞职回来了｡；”　　　　
　　　　鲁君很奇怪宓子贱的反常举动，于是去问孔子｡；孔子说：“宓子贱有王佐之才，现在治理一个小小的亶父，不过是牛刀小试而已｡；您不觉得他这是向您传递什么信息吗？”　　　　
　　　　魯君一下子明白了，叹息着说：“这确实是我的不对，我好几次干扰他施政，对他进行指责，如果没有这两个人回来，我还真不知道自己的过错｡；没有孔先生，我也不会明白啊｡；　　　　
　　　　说罢，鲁君派一个亲信大臣到亶父，告诉宓子贱说：”鲁君让我转告你，从今以后，亶父再不归他管辖｡；这里全权交给你｡；凡是有益于亶父发展的事，你可以自主决断｡；五年后，我再听取施政报告｡；“　　　　　
　　　　宓子贱其实要争取的，就是一份信任，但如果直接向国君要求施政自主，权力下放，恐怕被国君误以为想争权夺势，引起怀疑，因此，非用计使国君自行领悟不可｡；得到国君的背书后，自然得以放手去做｡；宓子贱聪明，鲁君也不笨，只要有一方愚钝，这不会有这故事了｡；　　　　
　　　　宓子贱很赞赏鲁君的开明许诺｡；在没有强权干扰的条件下，他在亶父实践了多年梦寐以求的政治抱负｡；　　　　
　　　　要让人独当一面，须使其独立自主｡；　　　　
　　　　我们在那些没有授权的机制中，往往能发现直接控制带的一系列不良后果：难以准确把握市场，决策风险系数加大，效率不高；最高层领导忙得团团转，而中高层管理人员无积极性，被动执行；上有政策，下游对策…　　　　
　　　　1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加一个条件即只许挑选最靠近门边的那匹马，显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选｡；对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人称为“霍布森选择效应”｡；　　　　
　　　　每一个高层管理者都必须明白，管理的真正使命在于指运用智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策，而不是一手一脚地去指示下属，更不是亲力亲为地做一些具体的工作。　　　　
　　　　如果让下属陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能充分发挥他们的才能，不能充分挖掘出其潜力，更谈不上创造性地工作了｡；所以，为了把工作作好，必须给下属以更多的选择权，尤其是需要开拓局面的时候｡；一般来说，学会授权的意义在于：　　　　
　　　　提高别人的主观能动性；　　　　
　　　　本人生产力可得到延伸；　　　　
　　　　下属可得到发展机会；　　　　
　　　　对下属的激励和信任；　　　　
　　　　提高部属的责任心；　　　　
　　　　达到优势互补；　　　　
　　　　使气氛和谐。　　　　
　　　　一般来说，管理者可以授权下级未完成的工作包括：日常工作及需要专业技术型工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域中的决定、监管项目、准备报告等。　　　　
　　　　同时，还有一些工作是不可轻率授权的，它们包括：下达目标；人事问题（如激励、保持士气；解决部门间的冲突；发展及培养部下；任务的最终职责；维护纪律和制度…等。　　　　
　　　　


第三部分　谋之于阴　成之于阳猎犬捕鼠与王珐鉴才

　　　　有个叫猗于皋的人听说尾勺氏养了一只猎犬，非常擅长捕猎，不禁十分羡慕。于是用一对上好的白璧，将猎犬换到了手。这头猎犬果然长得勇武极了。棕黑色的皮毛闪闪发亮，又小又尖的耳朵直竖在头顶，两只眼睛光芒四射，四肢直而长，走起路来轻盈而矫健。　　　　
　　　　猗于皋得了猎犬非常高兴，把它脖子上套上镀金链子，常常一边抚摸着猎犬的脑袋喂东西，一边自言自语地说：“猎犬啊猎犬，我如此厚待你，你可不要辜负了我的希望啊。”　　　　
　　　　有一天，一只大老鼠从房檐下跑过，猗于皋急忙跑过去解开猎犬，叫它去扑咬老鼠。可是猎犬瞧了老鼠几眼，置之不理。第二天，又有老鼠跑过，猎犬仍旧无动于衷。猗于皋取过鞭子抽打猎犬，边打边骂：“你这没用的畜牲，只知道享乐，什么事也不愿做！”　　　　　
　　　　猗于皋的朋友安子佗正好前来做客，听他说了这件事，说：“我听说巨阙宝剑虽然锋利，但补鞋却不如尖利的锥子；锦绣丝绸虽然漂亮，但用来洗脸却不如一尺粗布。猎犬虽然凶猛，但捉起老鼠来却不如猫。你现在有两个方法，第一个方法是找一条铁链把狗的两条后腿连上﹐让它不能自由地奔跑﹐只能在室内活动﹐这样它一定能够抓到老鼠。第二个办法是再买一只猫来捉老鼠，放开猎犬去捕捉野兔呢？”　　　　
　　　　猗于皋先按安子佗的第一个办法去做，这条狗果然能抓到老鼠了，可是抓得很费力，而且根本无法遏制老鼠猖狂活动。他没有办法，只好再用第二个办法，买来一只猫，而把狗放开带到野外去抓野兔。结果猫把老鼠全捉光了，狗也抓来了不少野兔。　　　　
　　　　在这个世界上，没有完全无用的人，只有不会用人的人｡；同时，也没有人是无所不能无所不知的全才，只有知人善任，才不会做出叫猎犬去抓老鼠的荒唐事来。　　　　
　　　　英国管理学家E•；特雷默指出：每个人都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方｡；　　　　
　　　　在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论｡；你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”　　　　
　　　　王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄｡；常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵｡；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖｡；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博｡；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄｡；至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长｡；”　　　　
　　　　唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的｡；　　　　
　　　　从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛｡；　　　　
　　　　每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧，这是