精细化管理-第13章

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④若对方要找的人不在，正确表达是：对不起，×××不在，请
问我能帮您什么吗？
⑤若问题暂不能解决，可做好电话记录，再转告当事人。
（４）行为礼仪：
①真诚谦恭待人，对上级的谦恭是职责，对平级的谦恭是礼貌，对下级的谦恭是高尚。
②精神饱满的工作状态，不能表情冷酷，无精打采，不斜靠在柱子、展台上，不坐在工作台面上，不双手插在裤兜里。
③不乱扔纸屑、果皮、烟头，吐痰入盂或用纸包好，或吐进洗手间。
④办公环境有条不紊，物品整齐干净，井井有条。非用餐时间不要将餐具、盒饭随意搁置。
⑤不在营业场所抽烟，吃槟榔、口香糖或其他零食。三、生产精细化管理

１．实施精益生产
　　改革开放以来，我国经济出现高速发展，产品由供不应求迅速变为供大于求，很多产品不仅满足了国内需求，而且出口到国外，并显现出一定的竞争力。但是，从整体上来看，我国生产的产品与发达国家同类产品相比，差距仍相当大。同样的产品，同样的工艺，我们的价格只有发达国家产品的几分之一甚至几十分之一。这其中固然有多种原因，但主要的原因有两点，一是从主观上讲，我们不缺勤劳，不缺智慧，缺乏的是精细的理念和扎扎实实把每一件事做精做细的作风。二是从客观上讲，我们国家整体还处于工业化初期，还是粗放生产，而不是精益生产。
　　下面是与生产相关的一组数据：
　　２００３年我国煤炭生产消费１７亿吨左右，钢铁消费２．６亿吨，水泥消费８亿多吨，石油消费２．５亿吨，分别占世界总消费的３０％、３５％、５５％和８％，而ＧＤＰ还不到世界总量的４％。
　　除石油、电力消费仅次于美国外，其他很多资源、原材料消费量都位居世界第一，国外批评中国低质高速增长导致世界原材料的不正常价格上涨。
　　我国单位能耗产生的ＧＤＰ只及发达国家１／１０左右。发达国家使用我国每年消耗的能源，所产生ＧＤＰ超过我国现在的至少８～９倍。从上面的数据不难看出，我国的粗放型生产与发达国家精细生产的差距。我们一直希望把我国建成“世界工厂”、“全球制造业基地”，而要实现这个美好的愿望，国内企业生产制造必须从粗放生产方式向精益生产方式转型，就是及时制造（ＪＩＴ）、消灭故障、消除
一切浪费、向零次废品及零库存进军。
　　精益生产是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”包含精品、精制、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追述产品的“零缺陷”为终极目标。“益”则指效益，通过及时生产方式，最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。精益生产能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。我们常常会看到这样的表述：与传统大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
　　精益生产的基本思想用一句话来概括，就是“ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ（ＪＩＴ）”，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。其核心有两点：其一是零库存，追求无库存生产，为此而开发了包括“看板”在内的一系列管理方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。其二是快速应对市场的变化。
　　在传统的生产方式下，生产者会接受有少量缺陷的产品，接受最低库存量。而精益生产者则着眼于完美，通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。精益生产的目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，使员工更加迅速地对市场作出反应，并不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益生产是生产精细化管理的具体体现，是一种减少浪费、快速应对市场的生产方式。
　　精益生产在以下几个方面具有明显优势：
（１）人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的２倍。
（２）新产品开发周期短。日本精益生产企业开发一辆全新的汽车只需４年左右，而其他企业需要６～７年。
（３）在制品库存极少。精益生产的企业的在制品库存量只有大量生产企业的１／１０。
（４）厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的１／２，投资也只有１／２。
（５）成品库存低。由于是及时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的１／４。
（６）产品质量高。产品质量提高３倍。精细管理为日本企业提供了大量品种多、质量高、价格低的汽车，也使日本汽车厂商在国际市场上保持良好的竞争优势。

案例
　　迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式的汽车生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价的汽车。第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚５０年，但在上世纪７０年代末、８０年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。
　　日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了日本总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了１９７３年的石油危机，丰田公司凭借其精细管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称其精益生产方式是“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。在丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所模仿。１９７３年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
　　自２０世纪７０年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程。到了１９８０年，日本
汽车的年生产总量达到１１００多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产起了决定性的作用。
　　欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备。但进入２０世纪８０年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手，这得益于日本企业生产精细化管理——精益生产的结果。

２．精益生产的基本手段
　　为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，精益生产主要通过以下基本手段达到目的：生产同步化
　　为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下个工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被连续生产出来。
　　在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业切换时间来缩小生产批量。
　　实施拉式生产
　　生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的生产方式来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前道工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流通下去。同时，实现了即时生产，即“ＪＩＴ”，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
　　生产均衡化生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化，而不像大批量生产，每批货的库存量都很多。
　　为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是有效地组合人、物、机械，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，以快捷、安全、便宜的方式进行工作。

　　建立柔性生产机制
　　柔性生产机制是一种“弹性地配置作业人数”的做法，是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地、弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。建立柔性生产机制的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员减下来。

　　模块化设计与并行设计法
　　在产品的开发设计中导入两种机制，一是模块化设计。当设计新的产品时，总是在某些模块（或单元）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。电脑、汽车等产品均是采用此种方法进行制造的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，组成团队，分工协作，同时进行相关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。

　　看板管理
　　采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
　　在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。
　　另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：
（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。
（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。
（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。
（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。
（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。
库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
流动资金占用损失；
人工场地损失；
隐藏不良品损失；
隐藏产能不平衡与过剩损失；
隐藏机器故障损失等等。
　　如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。
（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。
（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。
（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。
（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。
　　根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：
其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其