精细化管理-第14章

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其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。
其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。
其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。
其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。
（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。

案例
丰田的精益制造
　　丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车生产为主，涉及机械、电子、金融等行业，出口比例达５０％以上，旗下有陆地巡洋舰、丰田、皇冠、花冠等名噪一时的汽车品牌。
　　丰田的经营业绩不断创新纪录，２００３财年销售量为６７８万辆，纯利润为１１６２０亿日元（约合１０２亿美元），美国通用和福特的销售量分别是８６０万辆和６７２万辆，但它们的利润总和只有４３亿美元。
　　丰田的成功不是偶然的，“丰田生产方式”或其首倡的“精益制造”在其中起着关键的作用。
　　２０世纪５０年代初，丰田高层考察了福特的大批量流水线生产方式，回来后创立并实践了精益生产模式。当丰田一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院（ＭＩＴ）为主的一批美国专家才回过神去研究丰田制造运作模式，加以理论化，并称之为“精益生产”，它主
要包括：
　　看板管理。包括按定单生产、零库存、即时生产制ＪＩＴ，这些生产方式的特点都是上游活动由下游的需求触发。早在１９５４年，丰
田喜一郎就率先倡导“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”。
　　工序流畅化。工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（ｇｌｏｂａｌｂｏｄｙｌｉｎｅ）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在８种车型间转产，安装成本比原来减少５０％，改装生产新车型成本也减少７０％。
　　现场管理。主要是推广５Ｓ管理（整理、整顿、清扫、清洁和修养）。
　　产品并行化快速设计。产品设计阶段提前考虑工艺设计，零部件供应商在产品设计初期就参与进来。现在丰田公司基本每月都推出一个新车型。
　　作业标准化。废弃原有专用型设备，转变为按车种划分，并能灵活地随着市场变化而调整泛用型设备。
　　均衡化生产、柔性制造。集成各种生产要素，单件小批方式进行加工，组织结构简单化和扁平化，以增加组织弹性。
　　质量控制。推行全面质量管理（ＴＱＣ／ＴＱＭ）、大量成立ＱＣ小组、鼓励员工合理化建议提案，将日本式的集体协作精神与欧美注重个人创造性特点结合起来，对问题连续改善。
　　
案例
上海通用汽车的精益生产标准化
　　　上海通用汽车的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单和岗位指导书，它们是员工工作的基本文件。像工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，也必须标准化；连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便都要标准化，且标准必须持续不断地改进。
　　　新员工进入公司必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按作业单和指导书进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的作业单和指导员张贴于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更高的标准。
　　
　　质量是制造出来的
　　对于质量，上海通用不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。
　　目前，上通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准ＱＳ９０００质量体
系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备。

不断改进
　　在上海通用有句话：“质量没有最好，只有更好”。上海通用鼓励员工进行不断改进，为员工提供不断提高的培训。在标准化操作的基础上，员工可以对工艺流程、设备、工具等方面提出合理化建议，通过相关部门的认证后就可以实施。全员参与的不断改进，使产品质量不断提高，浪费不断减少，生产成本不断降低。在上海通用的生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱。而且，被最终采纳的建议都会得到奖励。缩短制造周期上海通用的企业宗旨是对客户热忱。对于客户来说，所有的制造时间都是等待时间。因此，通过缩短制造周期可以增加客户的满意程度。上海通用的柔性生产管理实行的是拉动式生产方式，既能在最短时间内满足客户的需求，又能最大限度地减少在制品数量，降低生产成本。在物料采购上，参照生产需要定期采购并定出最优的订货点；在物料运输上，实行有控制的外部运输；在原材料包装上，在不影响正常生产的情况下尽量小量化；在物料供应上，实行暗灯（ＡＮＬＤＯＮ）系统，即在需要物料时，由信号系统将请求信号传递至物料部门，物料部门接到信号及时供料，以此确保物料供应的适时性。
　　缩短制造周期，还要归功于上海通用的信息系统。耗资３０００万美元打造的ＥＲＰ系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力。更为直接的是，ＩＴ平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划已经做到从两小时到两天，国外供应商的计划则从四周到十二周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。

　　科学严密的精益物流
　　在上海通用，从市场销售、订单确认、计划制定到物流采购、组装生产，完全是一个自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商，所有的信息通过物料系统进行排序。物流管理部门所涉及的７０００多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线，使多种型号、不同颜色的车能同时组装生产，而不至于出现差错。
　　为了提供不同车型的配件，上海通用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应８０％以上由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。
　　而对保险杠、座椅等较大的选装零件，通过联网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等。供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。
　　另外，上海通用对物料系统还做了其他的调整，其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放三个不同的料架，而工人也必须花费时间进行辨别，根据车型的不同从不同的料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料的摆放，提高配送柔性化程度。
　　上海通用的精益生产系统，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从另一个方面促使企业在变化多端的市场形势下能迅速做出反应、及时调整产品，从而使得上海通用在短短的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。

四、质量精细化管理
　　企业精细化管理体现出来的一个成果就是产品（或服务）的质量“精细”，产品经久耐用、功能超群、性能长期稳定。我国许多企业提出“质量是企业生命”的理念还是针对了国内产品服务质量普遍较低的现实。没有过硬的质量，就没有企业生存的基础，今天的质量决定明天的市场。

　　精细化质量管理提要：
　　实施全面质量管理（ＴＱＭ）。遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检
查环节；
　　实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。企业通常以“质量活动小组”形式开展质量管理活动；
　　实行质量一票否决制。出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品处理，不能流入下一个环节。对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案；
　　引入质量色彩管理系统。如质量色灯系统，以“绿灯”表示生产线一切正常；以“黄灯”表示警告，将可能出现问题；以“红灯”表
示发生问题，大家要停工并紧急处置；
　　引进自动化的质量监控设备。对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添置；
　　质量管理认证化。有条件的企业引进质量管理ＩＳＯ９０００体系、６西格玛管理等，借助外面制度化复审压力保持优良质量管理状态不滑坡；
　　建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞
退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品服务质量，对与本企业相关联的零部件供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。

案例
春兰的质量精细化管理
　　春兰集团是集家电、电动车、新能源制造、科研、贸易等于一体的多元化大型企业集团。春兰空调先后获得“中国空调第一品牌”、“产销量第一”等荣誉称号，其空调生产长期坚持“精细化质量管理”，对质量管理各个环节精益求精，具体措施如下：
（１）严格执行ＩＳＯ９０００质量管理制度，把一些同行厂家不注意的小节，以苛刻的春兰标准明文规定在技术质量管理细则中，并层层细分岗位质量考核，确保产品质量。
（２）采用高于国家标准的“春兰标准”。国家空调试验项目是４２项，春兰制定的这４２项试验指标全部高于国家标准，且春兰空调试验项目比国家多１５项，达到５７项。如国标规定空调室外机温度达４３℃就可停机保护，而春兰空调在５３℃仍然可正常运行；在电压指标上，国标是±１０％，而春兰空调在±１５％～±２０％电压波动范围内都不受影响，适应中国电网特点；国标规定空调电机只需１小时喷淋试验，而春兰为保证空调电机安全性能，从多个角度进行２小时喷淋试验。
（３）保证质量的采购。国产保护器、整流桥、球轴承等空调配件的某些性能指标不及进口件，一般空调从降低成本考虑多用国产的，而春兰在质量协议中规定配套厂家使用进口产品。
（４）在设计方面精益求精。如国家标准对空调噪音、制冷量等指标考核，只取上下限两个参数点检测，一般厂家仅围绕这两点做工作，而春兰为保证空调全工况运行一致性，采用“三全性能曲线”法设计，取６个参数点做试验，当６条曲线都达到最优化时才确定设计方案。
（５）在制造工艺方面精益求精。如空调制造业老大难的换热器铝薄表面磕碰划伤，涉及工序２０多道，春兰专门优化工艺流程，最大限度减少周转环节。目前每套春兰空调换热器铝薄表面磕碰划伤，累计面积不超过３平方厘米，这项指标国家级抽查考核都不作要求，而春兰做到了国际一流水平。五、营销精细化管理

１．营销的变革：从粗放到精细
　　在短缺经济和卖方市场，企业要做的主要是以产品为中心，提高产品质量。现在，产品越来越丰富，越来越同质化，人们对产品的选择余地越来越大，众多行业纷纷步入“微利时代”，企业面临的更多问题不再是生产方面，而是如何让用户购买自己的产品。但是，由于缺乏系统的市场研究和营销运作，很多营销活动处于一种“粗放”状态，表现在：
企业对自身客户了解不够；
对新的消费热点没有准确预见；
对市场的变化不敏感；
很难针对客户来进行产品的更新换代；
没有注意对客户的资料进行收集和分析；
只是为了维持和提高市场占有率不断增加市场投入，但对于投入和产出之间的平衡并不清楚，不能保证投入的效益；
长期进行广告战、价格战；
渠道网络资源大量的重复建设。
　　传统粗放的营销方式日渐显露弊端，使企业出现了经营成本持续攀升、利润严重