精细化管理-第3章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　有一次，汪中求到一所大学讲“细节”课，其中一个班是财会班。课堂秩序并不太好，学生觉得细节有什么好讲。汪中求就把一张增值税发票复印成卷子发给他们，要求每人模拟填写一份增值税发票。结果，５０名大四面临毕业的学生只有２人填对了。汪中求对他们说：“作为大学生，一张票据十几个栏目，填写错一两个栏目，老师还会给七八十分。但是，作为企业职员，发票填错一栏，整张发票就作废，那就是０分。”显然，这是对细节重视不够。
　　２００３年２月１日，美国哥伦比亚号航天飞机在返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难。事后的调查结
果表明，造成这一灾难的凶手竟是隔热瓦上一块脱落的泡沫。在这里，一个小小的错误，其结果岂止是一个“０”分。显然，这也是对细节重视不够。

案例
　　宝洁推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度飙升，可是没多久，这种势头逐渐缓慢了。宝洁公司于是进行了大量的市场调查，在一次小组座谈会上，有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大，当追问是什么原因时，这位消费者说：“你看广告中在倒洗衣粉时，倒了那么长时间，所以，说它洗得干净，其实是因为它用得多。算计起来更划不来。”于是品牌经理赶紧把广告找来，掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共３秒钟，而其他洗衣粉广告中仅为１．５秒。就是在广告上这么细微的一点疏忽，已经对汰渍洗衣粉的销售业绩和品牌形象造成了伤害。显然，这也是对细节重视不够。
　　所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。
　　精细化管理关键要突出一个“细”，这个“细”字有几层含义：一是规范，系统的每一环节都必须规范，符合大系统的要求，如果不规范，就会使整个系统产生不协调。
　　二是科学，指管理的方法科学，即从系统工艺流程出发，各道工序、每个环节都严密控制，有机衔接，符合客观规律的内在要求。
　　三是周到，即产品生产过程中的每一环节必须考虑到，不留死角。同时，要求生产过程的管理条理清楚，层次清晰，每一项产品到了什么地方、进行到什么程度要一目了然。有的管理者认为自己是领导，应该关注企业的发展战略，把握企业的发展方向等这样的大事，至于企业日常中的小事情，是相关主管的事，不是自己的事。所以他们在绝大多数情况下对小问题熟视无睹。殊不知，“千里之堤，溃于蚁穴”，许许多多的小问题足以酿成大祸。
　　正确的做法应是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的还是抓“小”，落实“小”的细节，从那些最容易出现问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。因此，管理者有必要经常亲自去过问下属一些看起来并不是非常重要的事情。经理还应亲自拜访客户，了解客户服务中出现的问题。即使平日不做具体的小事，也要有敏锐的观察力，善于洞察秋毫，要能直接感觉到每个细节在整个系统中所发挥的连锁作用，切勿因小失大，让不起眼的小细节捅了娄子。在激烈的市场竞争中，谁拥有更高的把握细节的能力，谁就能赢得客户，赢得市场。

案例
南京“冠生园”的没落
　　１９１８年，全国人民都在强烈呼吁“提倡国货、抵制洋货”时，一个叫冼冠生的广东人在上海创办一家“冠生园”食品店，自产自销
蜜饯、糖果，兼营奥式茶食。经过苦心经营，逐渐做大起来。许多年来，“冠生园”一直以它优异的质量深得顾客信赖，其品牌价值曾达
千万元。而在２００１年９月３日，中央电视台“新闻３０分”展现在观众面前的却是这样一幅画面：卖不出去的“冠生园”月饼拉回厂里——刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏——来年重新出库解冻搅拌——再回到月饼生产线……南京冠生园“陈年馅料做新饼”的曝光，震惊全国。
　　不到一年时间，即２００２年３月，南京冠生园正式向南京市中级法院申请破产，一家具有８０多年历史的知名老字号企业轰然倒
下。南京冠生园倒闭了，到底谁之过？“冠生园事件”曝光后，南京冠生园并没有向社会及时道歉和开诚布公地与消费者进行对话，反而将祸水一并引向其他同行。
　　冠生园公司总经理在接受记者采访时还竭力为自己开脱，甚至表示使用“陈馅”做“新饼”的月饼企业，绝不止“冠生园”一家，这一
现象在整个行业内相当普遍。这话一出，几乎“株连九族”，对“冠生园”的同行们几乎是一种毁灭性打击。接着，南京冠生园又就“陈馅月饼”作出激烈回应。面临这样的危机，冠生园并没有对此事作出正确的挽救措施，而是一错再错，结果终于断送了企业的生命。
　　试想，如果冠生园的领导放弃对质量问题的辩白和对抗，在一些细节上作出正确的反映，与政府部门合作，重新树立自己的企业形象，通过各种媒体公开向公众道歉，对公众坦诚相待，并在自己产品的质量问题上采取严格的监督措施，还有可能逃过这一劫。
　　企业要想生存，要想发展，必须做好经营和管理中的每一个细节，就如同一座摩天大厦，如果想让它坚实、稳固、经久耐用，最重要的就是应该将它的地基打好，在组建它的每一部分时都应该扎扎实实，来不得半点马虎。经营企业也同样，细节有时往往是决定一个企业生存的必要条件。
４．没有设定标准一个公司应有两本书，第一本是红皮书，是公司的策略，也就是作战的指导纲领；第二本是蓝皮书，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）标准作业程序，包括人事ＳＯＰ、生产ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、销售ＳＯＰ、财务ＳＯＰ。设定标准是企业很容易疏忽的地方，虽然有工作手册、工作流程，但标准的精髓我们却没有掌握。
　　全国各大城市的医院都有ＳＯＰ，病人一到医院首先要挂号，接着排队就诊，然后领药，但是为什么我们往往对医院的服务不十分满意呢？因为虽然医院制定了ＳＯＰ，但是对于ＳＯＰ的细节没有进行量化，所有这个ＳＯＰ只是一个作业流程，而不是一个标准的、量化细节后的ＳＯＰ。
　　我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，而到底怎样的笑可以称为微笑？世界５００强之一的沃尔玛规定员工面
对顾客微笑要露出八颗牙。
　　很多企业非常重视ＳＯＰ，但没有认识到在工作流程和工作手册当中最大的疏忽，就是没有量化细节，工作流程如果没有在细节上进行量化，就做不出标准。我国海尔制定的管理战略就是：高标准，精细化，零缺陷，可见标准对实施精细化管理的重要。

案例
　　世界第一大计算机系统供应商戴尔在中国的市场份额一路攀升。在普通人的眼里，戴尔的成功往往被简单地归结为它众所周知的法宝：直销。然而，戴尔的另一个成功秘诀——标准化却鲜为人知。戴尔中国区总经理表示，“标准化是我们成功的基本法则。”他说：“就好像以前的手机都非常大，而且刚开始手机有很多专利。当竞争激烈的时候，很多厂家开始往标准化方向做，因为他们要节省成本，整个零部件都要标准化，所以量上去，价格开始下降。在竞争最激烈的时候，价格到底就是量最多的时候。戴尔的做法是，首先在第一个阶段戴尔会观察技术，做一些评估。到第二阶段，戴尔公司开始做整合的工作。到最后一个阶段，戴尔公司将用最高效的方式运作，以节省成本。”
　　麦当劳是一家很注重精细化管理的公司，公司的作业手册有５６０页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了２０多页。他们规定，一个牛肉饼烤出２０分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里；麦当劳的油用了一定时间就必须倒掉，还规定要在残油中倒入蓝色的试剂，不准让这些油再流入市场。试想，制作汉堡、薯条、炸鸡都要写５６０页，那么生产一部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，这样做出来的东西就必然非常标准了。
５．拒绝承担个人责任
　　实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系，对工作有更高的标准，要求管理者对工作要精益求精，敢于承担责任。当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任、指责和埋怨他人，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。
　　如果一个管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那么这些要求是不会产生作用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
　　要使员工承担责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。管理者必须使员工的工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。同时，管理者还应通过各项要求、纪律和手段承担责任。
　　一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责，总是从其他人身上找自己失败的借口。如果仔细观察你会发现，这些失败者天天都在抱怨。对于工作中的差错，一个优秀的管理者不论是自己直接造成的还是下属造成的，都应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。史蒂文布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怨天尤人，而应从自身入手，严格谨慎地检讨自己，努力承担自己的责任。
６．缺乏危机感
小故事
　　一只野狼卧在草上勤奋地磨牙，狐狸看到了，就对它说：“天气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，又没有任何危险，你何必那么用劲磨牙呢？”野狼停下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
　　这个故事提示我们：做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。“书到用时方恨少”，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，一切都后悔莫及。
　　企业面临的外部环境很不稳定，经常会发生危机。所以，企业在经营管理过程中，必须时时刻刻准备应对各种突发的危机。１９９８
年席卷亚洲的金融危机，２００１年发生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是对企业应对危机能力的考验。在危机中，有的企业生存下来了，但也有企业由于应变能力差，准备不足，最终倒闭破产。
　　要实现企业的发展目标就不能逃避可能的危机，建立预备措施，积极回应才是企业管理者应该做的。但在现实生活中，为什么有那么多的企业由强变弱，最终惨遭淘汰呢？尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，对企业面临的危险认识不足，准备不足。
　　企业的发展始终伴随着风险。“生于忧患，死于安乐”，对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。然而，直到今天，仍然有一
些企业经营者对此认识不足，有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却看不到自身的不足；有的取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机却缺乏准备。
　　许多成功的企业家都有一个共同点：喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
　　我们面对的世界是一个充满变数而且竞争非常激烈的世界，如果企业缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，企业将处于十分不利的地位。只有居安思危，未雨绸缪，防患于未然，企业才能始终掌握着竞争的主动权。
　　世界级的大公司非常注重危机教育。管理者常常会将企业可能发生的危机及其后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
　　松下电器公司总经理山下俊彦认为，居安思危和饥饿精神是松下经营思想的核心。荷兰的飞利浦公司，２０世纪５０年代生产电子管的技术在世界上首屈一指，战后的松下公司，就是仰仗同飞利浦的合作，才由原来生产灯泡、灯管，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的企业。后来飞利浦在成绩面前自我满足，结果在５０年代后期到６０年代，半导体时代突然来临，飞利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了。松下公司常用这样的事例激励全体员工，使员工在大好形势下也保持一种危机感。
　　德鲁克在《卓行成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
７．过分追求完美
　　对于任何事情的执行，我们只能做得更好，不可能做得最好。
　　如果过分地求全责备，事情的结果只能走向它的反面。过分追求完美不仅不利于执行目标的实现，反而会给它设置障碍。正如一个曾经犯过此类错误的管理者所说：“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干个成功经验和挫折告诉我：０．１＞０。”塔克贝尔公司在２０世纪８０年代初极重视分工，公司的组织结构自上而下，有多个管理层次，上级指挥和控制下级，每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层。事无巨细都依据操作手册，还包括一本如何解释其他手册的手册。管理工作细化到令人莫名其妙的地步，例如，对快餐店经理助理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装带有１２个零件的油炸锅。但结果是每个人都关心自己的工作环节，而没有人真正关心顾客，也没有人关心整个过程。甚至员工会觉得干的越多问题越多，多干不如少干，少干不如不干。
８．过分注意小处的问题
　　有些企业中，管理者一天到晚都在处理问题，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理做员工做的事。精细化管理要求我们注重细节，抓大不放小，尤其是会对系统产生连锁反应的小问题，但是作为一个管理者不能只看到小处的问题。小处的问题是眼前的琐事，企业的目标是一个宏伟的大方向。一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题