关键链-第10章
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榈伦鄙碜樱赡芩谢岽又姓业揭坏阃沸鳎镏饩鏊奈侍狻！按蠹叶贾溃薪沟阒廖匾！狈焉橙嵘厮担耙桓霾欢募薪沟愕墓芾砣嗽保豢赡艹晒Φ乜刂瞥杀竞捅Ｕ嫌行Р觥５牵晕颐抢此担裁唇屑薪沟悖课颐且话愀荨�80/20 定律（Pareto Principle），即只集中解决问题的 20％，你便会得到好处的 80％，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条 80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。”“有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中 20％，就意味着很大
部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20 定律因此不适用。”“那么，我们要怎样决定集中于何处？可以用什么方法？”“很有趣味。”韦逊已经是第二次说这句话，这一次李查德完全认同。“嗯，比你们想象的简单。”费沙安慰他们，“试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？不要来那么多‘如果’呀、‘但是’呀、‘我们的情况很不同’呀，告诉我，第一个步骤必须是什么？”在这是克，所有人大概都得出答案了，费沙向第一排的一个自愿者示意，要他大声说：“第一件实事找出最弱的一环。”费沙持着一支笔，评论说：“正确。在学术界，我们必须用较为严谨的字句，那么就让我将那么步骤写成：找出系统的制约因素（constraint）。当然，背后的意义是一样的。好，我们找出制约因素，下一步又怎样？”“加强它。”第一排的那个人说。“又对了。”费沙向他微笑。“但是，且慢，我们运用比喻一定要格外小心，当我们回到公司里，就会很容易地发掘制约因素其实有两类，第一类是实物的，例如平静（bottleneck），这是资源（resource）之一，它的特点是产能（capacity）不足以应付需求，加强最弱的一环就是要改善平静，令它生产多一点。”“但我们不应忽视另一大类，当制约因素不是别的，而是一个祸害极深的政策时，加强最弱的一环不应解释为帮助那个错误的政策发挥多一点，我们必须做的事是尽早取代它。顺便一提，实物制约因素和政策制约因素曾经引起人们对 TOC 产生一些混淆，很多早期的刊物集中讲实物制约因素，难怪当论文和书籍首次触及如何针对政策制约因素时，我们，起码是学术界，花了很多时间才明了两者的关联。”“我也不明了，直到钢材。”李查德承认。“很有趣味。”这就是韦逊愿意说的唯一的一句话。费沙等待着，知道大家都静下来了。“现在我只集中讲实物制约因素，其重要性未必最高，但却较容易明白，我们说加强最弱的遗患，在我写出下一个步骤前，我想指出，改善平静的方法有两个，其一是增加产能，例如增加人手或买多些机器，但还有另外一个方法，就是挖尽现有的产能，尽量利用，这样做合理吗？”他得到认同，继续说：“既然 TOC 接受‘控制成本’是必备的条件之一，难怪它采取的第二个步骤就是，决定怎样挖尽制约因素的潜能。”“下一步又怎样呢？大家不要忘记，在有效产出世界，环与环之间的连接跟环本身同样重要。换言之，如果我们决定对一个环有所行动，我们必须先看看，这对其他环会造成什么影响，这个亦很容易，我们的直觉是源于有效产出世界的，一直是这样，让我演示给你们看。”他指着他的“自愿者”说：“你就是平静，你不介意吧？这就是说，你的地位最重要，全公司的有效产出全靠你了，你就坐在最热最烫的椅子上。”“我早习惯了坐热烫烫的椅子。”自愿者答。“好极了，现在假设，如果你努力，真的努力，你每小时可以处理十件零件，不能再多了，明白吗？”费沙找另一个受害者，就是普曼。“假设你是一个非瓶颈，你每小时能够处理二十件，但无论怎样，你处理过的零件必须经瓶颈加工，那么，正常来说，每小时你应该生产多少件？”“十件。”普曼毫不犹豫地回答。费沙在描述整个情况一次，然后再问：“大家一起答我，这位先生每小时应该生产多少件？大家一起答！”“十件！”一个响亮的答案。“你们说得是第三步骤。”他边写边讲，“步骤三：其他一切迁就以上的决定。如果我们尽量压榨瓶颈，所得的亦只是十件，那么各非瓶颈生产超过十件是没有意义的。现在，如果第一位先生依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么我们就必须分担他肩上的重担，就算买多些机器或增加人手亦在所不惜了。”所有人都同意，然后他写下第四个步骤：将制约因素松绑。李查德小心地抄下各步骤，当中的逻辑是无懈可击的，亦必然适用于项目管理，但可以怎样具体的实行呢？这就不那么明确了，他稍后必须再思考一下。费沙把笔放下，走到台前。“这是最后一个步骤，凭你们的知觉，你们是明白这个步骤的，这就是我们的环链。”他举起双手，把一条虚拟的环链向左右拉扯。“这个就是最弱的一环，我加强它，整条环链的强度就增加了，我再加强这个环，环链更强了，我再加强，无效了，为什么？”很多人回答。费沙总结：“它不再是制约因素了，我必须避免惰性，回到步骤一。你们发觉到一件很奇妙的事情吗？”他停下来，但没有人自愿去猜他的葫芦里买的是什么药。“我们刚找到一个集中焦点的程序，这就是有效产出世界的焦点集中程序，你们是否同意，这五步骤亦是一个持续
改善的程序。（a process of on…going improvement）？很奇妙，是不是？在有效产出世界，焦点集中的程序和持续改善的程序不是两个不同的程序，它们是同一个东西。”“很有趣味。”李查德向韦逊低声地说。“不，李查德，费沙说对了，很奇妙才真。”“让我提醒大家。”费沙回到讲台，“我依然欠你们一个证据，证明成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地，记得吗？现在讲这个就容易多了，真的很容易。”他转到他的自愿者。“你仍然是瓶颈，每小时最多生产十件；而你仍然是非瓶颈，每小时可以很容易的生产二十件，但你生产出来的东西必须经过他。再问问大家，每小时非瓶颈应该生产多少件？”现在所有人都喜欢他的生动风格。“十件。”他们大叫。“真的吗？”他侧着头，望着他们。“你们都考虑清楚了？”“对。”所有人都信心十足。“你们很赏识这位先生吧。”他转向普曼，说：“假设你是公司的一个工人，每小时可以很容易的生产二十件，而你只生产十件，你的效率是多少？”普曼的神情显示他渐渐地明白过来了。“很低。”他说，然后，清一清他的喉咙。“我的效率是 50％。”“而如果你的效率只有 50％，你的脑袋瓜子会怎样？”笑着，他把手朝他的颈一扫。当笑声静下来，费沙继续说：“而这里所有的人都告诉你只生产十件，他们大概想将你变成神风敢死队，这样的朋友，唉。”费沙微笑着，而全场的笑声达到新的高峰。他耐心地等候。“你们明白刚看到的现象吗？你们的直觉是在有效产出世界，所以说‘不要生产超过十件’，但你们公司的系统是在成本世界，要求他达到最高的局部效率，要他生产二十件。”他停下来。“没有妥协的余地，如果这位先生生产十五件，两个世界都会宰了他。”他的信息是严肃的，但他们还是笑个不停。“那么，他怎么办？他唯有慢下来，声称他不能生产超过就说十二件吧，但其实他是能够的，我们逼他撒谎，因为如果他不撒谎，饭碗就不保。”费沙慢慢走回讲台，站在那儿好一会儿才继续讲解：“人人都知道，解决问题第一个步骤是把它清晰定义，很奇怪，虽然有此理解，我们却不去定义何谓‘把问题清晰定义’。”他发觉并非所有人都明白他的意思，于是他澄清：“什么时候，我们才知道问题已经有了清晰的定义？那就是当问题已经解决时。我们说‘把问题清晰定义’是向前迈进一大步，但是，在解决问题之前，怎么知道我们已经‘把问题清晰定义’？”“他言之有理。”李查德对韦逊说。“TOC 采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。”他停下来，让他们消化。“这就是我们在过去半小时所做的。”他回到投影机旁，放上一张胶片。“管理人员的目的是‘有效地管理’，但为了‘控制成本’，管理人员必须‘根据成本是借来管理’，而为了‘保障有效产出’，他们必须‘根据有效产出世界来管理’，而就像我们所见到的，这两者是互相冲突的（如图 11…1）。”
“怎么办？我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协，又怎样呢？麻烦就多了。有其他办法吗？搞自然科学的人做法
是否不同？”每个人都静待费沙的答案。费沙尝试解释他的论点：“例如，假如他们要测量一栋大楼的高度，一种测量方法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码，冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？”人人咧嘴大笑。“搞自然科学的人，面对冲突时会怎样做？他们的反应跟我们大大不同，我们试图寻求妥协，但他们想也不会这样想，他们的出发点永不容许这样做；他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。”“无论那两个测量方法是怎样被接受，科学家会本能地断定，其中一个方法必然是基于一个错误的假设，他们会集中精力，寻找那个错误的假设，并加以纠正。”“我们应该效仿吗？”他停顿一下，然后问：“我们能够效仿吗？”他边走回讲台，边继续问：“我们习惯了在以人为本的系统下运行，能够相信冲突是不存在的吗？”“我们怎能呢？冲突正包围着我们。”他以一个十分平和的声调继续说：“这也许是 TOC 最大胆的假设，它其中一个基础是，每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？”“我不接受这一套。”李查德低声对自己说。韦逊问他：“你相信双赢的方案吗？”“我想信吧。”“那么你已经接受了费沙刚才的说法。”韦逊说。李查德不大明白两者怎会扯上关系，但费沙已继续演说了。“让我们用这个冲突去演示这个名为‘冲突图’（cloud）的方法到底有什么威力。”然后他走回投影机。“让我们发掘一些隐藏的假设。”他说，“我们宣称，为了控制成本，管理人员必须根据成本世界来管理，为什么？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，是达到好的整体成本表现的唯一方法’。”他边说边把架设写在图上。“而我们为什么宣称，为了保障有效产出，管理人员必须根据有效产出世界来管理？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’。”他在图上写完后，停下来让大家咀嚼一会。（图 11…2）
“形势怎样？我们现在有三个选择，我们可以挑战上方的假设，也可以挑战下方的假设，我们亦可以继续寻求妥协，你认为我们应该怎样做？”大概费沙已认定他的问题是纯修辞性的，因为他继续问：“有谁认为上方的假设是错误的？‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，有谁认为这是错的，请举手。”大约五个人举起手，不久，十多人加入。“不要匆忙下结论。”费沙提醒他们，“你们说这个假设是错的，但你们知道这样说其实表示什么吗？你们其实在宣称：自工业革命以来，绝大多数企业都是错的。怎样？还举手吗？”刚举过手的人，差不多全部不理劝告，再次举手。“你们有权选择。”费沙微笑，然后继续说；“而谁相信下方的假设是错的呢？即认为‘所有局部环节都有好表现，
不是达到好的有效产出表现的方法’这句话是错的，请举手。”竟然没有人举手，李查德大为惊愕。“投票结果很清楚。”费沙宣布，“但很抱歉，这类问题不是由民主投票来解决的，我们必须证明我们宣称的东西，我们如何证明上方的假设是错的呢？”“我们又将会看到一些花巧和复杂的数学模型。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产 10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”“如果非瓶颈生产 15 件，或甚至 20件，这会妨碍瓶颈生产他的 10 件吗？”“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过 10 件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。“上涨。”“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于 50％，而实际上它是有能力达到 100％的，只是为了一个原因控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT）都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造（Reengineering）强调重新检视基本的假设；学习型组织（learning organizaion）强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用 TOC 所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20 分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，�
