关键链-第15章
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ぱ泛头焉扯脊睦沂允员泶铩Ｎ也恢来雍稳胧帧Ｎ艺酒鹄矗叩桨装迮裕啬闷鸨剩纯捶焉车氖勘窍衷谌急灰惶趿创牛宜担骸罢缥颐撬倒雌涫迪笳饕恢窒拗疲刂泼扛鼍植炕方诘目獯媪俊！狈焉骋丫凇士兵前面画了一堆库存，我不假思索地在每两个士兵之间都加上一堆。韦逊说：“费沙，我们可以把这些堆当作是机器面前轮侯的长龙吗？”“它们正是。”我不耐烦地说：“我们暂且不谈库存，只谈时间。”费沙很有耐性地说：“你说下去吧。”我随便指向一个士兵，说：“如果这个工作站发生问题，那么这个堆的大小就代表下一个兵还可以继续工作多久，直至被逼停下来为止。”我慢慢地说：“在某程度上，这些堆代表工作站所享有的保障，避免受上游发生的问题影响。”“安全保障，对了！这就是和项目相关的地方，你们看到了吗？”对呀！“我早说过了，必须把库存看成是时间，在生产线上，我们以库存保障工作站，在项目中，我们以安全时间保障步骤。”我说。“我明白你的意思。”韦逊评论说，“而我亦同意，但我依然觉得有不同之处，项目的情况更糟。”“为什么？”“因为，如果发生停顿，库存不会因此而消失；但在项目中，时间溜走了，就一去不返啊！”韦逊说。我还在思考这点，采莲忽然说：“我有个大问题，为什么我们要这样做？为什么要保障每个工作站的表现？我还以为大家已经认同，局部的效率是不算数的。”这句话听来十分熟悉，然后我记起露芙的埋怨：“我们尝试保护每个步骤地表现。”我亦记得露芙接着说：“我们加进了那么多安全时间，而项目整体还是危机四伏。”这是否表示装配线亦是危机四伏？当然是。“谢谢你，采莲。”
“谢什么？”她仍为我先前的无理生气。“你指出了装配线和及时生产系统的问题，我们到处加插保障，但总是不足够，装配线整体还是危机四伏，一个工作站出现事故停下来，整条线很快亦要停下来。”我说。她说：“当然，我们要有百分之百效率的唯一地方，唯一需要保护的地方，就是瓶颈，正就是开始时费沙所说的，这就是那堆库存应该出现的地方，就在瓶颈前面。”我同意，但我不知道怎样才能做到，我们必须在那儿设立保障，而不是在其他地方，但同时必须防止士兵散开，这两个要求似乎互相矛盾。我们都望着费沙。好一会儿他才发觉我们正在等待他展示解决方案，那个更好的方法。“你们已经解决了它啊！”他惊诧地说。韦逊代表我们说：“我们已经解决了它？怎么没有发觉呢？”“你们已经说得很充分了，起点就是瓶颈，为了挖尽它的潜能，我们必须保障它，不受其他环节的事故影响，这解释了为什么必须在它面前设置一堆库存，但不能太大堆，否则会导致库存过高或完工时间过长，所以……”他停下来，等待我们继续。我们面面相觑。“所以，我们不知道怎样才能做得到。”我说。“用绳子将第一个士兵和最慢的士兵，即瓶颈，连结起来，只此而已。把所有士兵串起来有什么好处？这只会导致物料在所有士兵之间堆积，不能畅顺地流向瓶颈并在那里堆积。而绳子的长度，我们称之为缓冲（buffer），则象征库存可堆积的数量。”我正尝试消化。韦逊亦然，并高声说出他的想法：“如果将第一个士兵和瓶颈缚起来，，他就只能以平静的速度前进，这个很好，士兵便不会散开，所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等，这个设计干净利落，他确保瓶颈前面一定有空间，所以，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里，妙极了，费沙。”（图15…3）
费沙继续说：“在实际运作上，我们的做法是这样：首先，找出瓶颈，然后决定缓冲的长度，一个普遍通用的计算方法是将产品完工时间除以二，然后……”那么，生产线也以时间作为表达缓冲的单位，费沙现在谈得对我不太重要了，项目跟生产不同，工作只做一次，我不能照抄生产那一套，但可以将概念转化，然后找出适当的机制在项目中推行，我掌握到窍门了，只需要依从聚焦五步骤便行。我已经看清楚我的首要问题，项目的瓶颈是什么？我们必须把绳子结在什么地方？还有，我怎样决定缓冲的大小呢？但我已经看到了很多答案，结绳子的方法将会解决早的起步日期和迟的起步日起之间的矛盾，绳子亦会有效控制工作量的发放，令多任务的难题大为削减，我必须更深入地思考清楚，但我感觉到答案已经近在咫尺了。采莲站起来，说：“对不起，我有一堂课要赶。费沙，有一件事我想请教你，局部的效率和差异都是错误的衡量项目，我完全同意，但有其他选择吗？我们应该衡量些什么？或者你是否建议根本不采用任何运作上的衡量项目。”“绝对不是。”他马上回答，“你们想安排另外一个会来讨论这问题吗？”我们都把记事簿拿出来。
16 三种缓冲各显神通“以上所谈的，有道理吗？”我问他们。马可、露芙、甚至佛烈，看来都准备宰了任何敢说“不”的人，幸好，他们找不到目标。这三个人的狂热程度，实在有点令人惊诧。上一堂，当我带领全班开发解决翻案时，他们的取向就一百八十度转弯。我不是说他们以前固步自封，而是说现在他们仿佛见到了一线曙光，便把自己的事业前途完全寄托于成功推行这方案
似的。上星期而早上，他们三人一同来到我的办公室，争相游说我到赞厘模顿公司走一趟，和马可的小组谈一谈。“这个解决方案几乎是违反人性的。”马可相当担心。“我不知道怎样劝说人们除掉安全时间。”“而众人的认同是重要的。”露芙补充。佛烈不断地重复：“小组不认同，就不可能有成果。”其实他们不用逼得我那么紧，我本来就梦寐以求一个机会，让我在真实的项目中试试这新构思。今天是星期四，我和开发 A226 数据机的项目组谈了三个小时，虽然我对数据机一窍不通，仍然令他们相信我对项目管理的难题和通病了如指掌，这实在不容易，我还跟他们就现况达成共识，就写在白板上：我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期。这引起的后果是： 我们在所有步骤都加进了很多安全时间。 我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全时间。我亦很容易地令他们认同聚焦五步骤才是真正有意义的，五步骤亦写在白板上。真正的挑战还在后头，白板上所写的，在经由逻辑推演而衍生出来的新事物，我有办法说服他们采纳吗？我有办法带领他们开发出解决方案吗？我深深地吸一口气，挺身而上。“那么，项目的制约因素是什么？我们应该选择什么作为瓶颈的参照？”一片沉默。既然他们对课题有兴趣，沉默只代表一个情况：我的问题难度太高了，我还是把它切割成小块吧。“好吧，暂且不理会面前那一大堆难题，而试试想象一个景象：你们开发了一个很棒的产品，A226 如起推出，而营销部成功把它变成一颗十分赚钱的明星，那么，公司的制约因素在哪？”“生产部。”其中一位回答。“绝对是。”另外一位支持他，“我们的产品那么棒，生产部永远没有办法满足市场的需求。”我说：“那么，在这美好的景象中，瓶颈大概会在生产部。瓶颈是什么？”然后我回答自己的问题：“瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。”这点他们很容易就明白了。“现在让我们回到现实的环境中，A226 目前在你们手中，即工程部，现在赞厘模顿公司被什么东西制约着，令它不能在 A266身上赚取更多的钱？”我问。“我们还没有把它开发出来。”“正是。”我说。“那么，在工程部，公司对你们的要求不在产量，而在……”“依时完成开发任务。”这条问题难不到他们。马可不完全满意：“或提前完成。”他插嘴道。我们正在小组的房间里，这里肯定有项目的计划评核图，我看见它就挂在对面的墙上，很大幅，彩色的，我走过去站在它旁边。“看看这个图。”我要求他们，“它列出开发数据机的所有步骤，由项目开始到完结，是什么东西决定了完工时间？”“关键路线。”他们立刻回答。“那么，项目的制约因素是什么？我们因该选择什么作为瓶颈的参照？”我重复刚才的问题。“关键路线。”就这样简单，为什么我花了整整一个星期，几经挣扎才找到这个答案？大概因为最明显的东西往往是我们最后才看得见的。“好。”我说。“我们找到了制约因素后，怎样挖尽它的潜能呢？”“不浪费它。”表面听来有理却没有实质意义的答案，愚弄我够了，“不浪费关键路线”是什么意思？不用不同的字句来表达，必定不会得到真正的意思的，我就是要逼他们动脑筋，我在堂上花了不少力气，才令学生思考出答案。“不浪费什么？”我问。接着的一连串的问和答，都是预料到的，答案由“关键路线”移向“时间”，我们再度澄清，时间是基于预估和压力后，我们就得出“不要浪费关键路线上的时间”，关键路线上任和延误都会拖累项目。听来有点像语义学？也许，但有时候，语义学的作用是举足轻重的。
然后我提出一个大问题：“我们现在是怎样在关键路线上浪费时间的？”由过去三个小时所学作为基础，他们发掘了许多大案，但他们似乎故意不提那么最明显的核心问题，就是我们在每个步骤都加进了大量安全时间。也许他们害怕宝贵的安全时间会被拿走，他们亦可能只是没有想到而已，哪个是真的？我不知道，我只知道我必须花大量时间，把每个答案根白板上各点联系起来，反复强调：针对症候是没有用的，必须针对核心问题，咬紧牙关，狠狠痛击在每个步骤都加进大量安全时间的恶习。也许他们的犹豫是源于一个隐含的要求“那么，你要我们把时间减至三分之一？”“我不要你们做什么。”我澄清，“我只不过指出你们必然会得出的结论，你们同步统一，我们不应该用安全时间来保护每个个别的步骤。”“同意。”“每个步骤都最少有 200％安全时间，这是事实吗？”他们在一些枝节扰嚷了一会儿后，答案仍然是：“这是事实。”“一加一等于二。”我需要用不同方式把这点重复最少五次，最后，有人问：“但我们还是要加进一些安全时间吧？”“当然。”我说，“墨菲是存在的，我们必须把安全时间放在最要害的地方，以保护制约因素，我们的制约因素是什么？”“关键路线。”“那么，我们必须保护关键路线的完工日期，对吗？”“对。”“我们把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间削减，便会释放出足够的时间来建立一个项目缓冲（project buffer）。”我画两个突来解释，即原来的关键路线和加了项目缓冲的关键路线，这有点帮助（图 16…1）。
他们开始把这概念跟他们的项目联系起来，由现在开始算，A266 必须在六个月内完成，关键路线只走了一小段，根据最新的预估，项目将会延误达两个月，在他们的公司来说，这等于犯了滔天大罪，他们已经在谈论，以牺牲数据及某些性能来换取时间，但马可仍未同意。我试试帮他们一把：“我们把余下步骤的最新预估加起来，总共是八个月，如果我们实行刚才说的，就可以建立一个超过五个月的项目缓冲！”没有人欣赏这个提议。马可大嚷，说五个月的缓冲实在大的离谱。他的手下亦斩钉截铁地说，任何认为可以以三分之一时间完成任务的人，一定是发了疯。好一会儿，这里变成了一个动物园，怪叫四起。马可要用到他的最高音量，才能把他们压下来。他尝试安抚他们：“用了这些削减了的预估，我明白，每个步骤按时完工的机会只有五成。”立即有回应：“五成？嘿！”“低于一成才真！”“实行？想也不要想！”理论上同一项目通常包含超过 200％安全时间，是一回事，真的动手削减预估时间，是另外一回事，这就是惰性。“我不打算。。。。。。”马可的声浪盖过所有人，“我不打算宰了任何人，无论你们如期完工与否，我只是想见到大家各尽所能，最快速及最妥善地执行各自的步骤。”这一招有帮助，尤其他重复又重复，澄清在澄清后。有人对建立这样一个缓冲有保留：“最高管理层一定会立刻向缓冲开刀，把它削得一干二净。”“没有可能。”马可信心十足，“项目已经进行得如火如荼，最高管理层不可能在这个时候插手搞乱它的，我们只要在承诺的日期或之前交货便行了。”最后他们达成以下共识：每个步骤的时间只削去一半（在马可的催促下，他们至少口头答应会尝试以比这个更快的速度完成），另一方面，项目缓冲的长度并非所有被削去的时间的总和，而只是总和的一半。马可坚称两个月已经足够有余，我怀疑他如此坚持是为了令项目在原来承诺的日期完成。我把图加在白板上，反映他们的最新构思（图 16…2）。
一切都决定好了，马可把接力棒交回给我。“挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。”我开始说，“除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。”“为什么？”露芙问。我回答：“不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。”她同意，但其他人看来很困惑。我解释：“至今你们集中注意力在关键路线上，这肯定有帮助，但告诉我，项目是不是已经出现过接驳路径上的麻烦连累关键路线的情况呢？”他们笑了，并开始举出各种例子向我轰，我不明白他们的术语，但还是让他们畅所欲言，主要是让他们了解，关键路线遇到的大部分麻烦其实不是关键路线本身引发的，这是唯一让他们明白的方法，前就不是可有可无的礼节式举动，而是必需的。弹药用光，他们停止发泡后，我问：“你们是不是同意我们必须有所行动，设法保护制约因素，让它不受非制约因素的问题连累？”要认同这句话不难，难就难在怎样才能做到。“在生产管理上，这个问题是怎样处理的？”我问。“他们怎样保护瓶颈，令它不受非瓶颈的问题困扰？”“他们在瓶颈面前，建立一个库存缓冲。”“我们这里不谈库存。”我提醒他们，“谈时间吧，我们必须怎样做？”“建立一个时间缓冲。”“在什么地方建立这些时间缓冲呢？”我走近挂在墙上的计划评核图，放一把尺在关键路线上。“在我们的实际环境中，‘在瓶颈之前’是指什么？”他们很快便认定，必须在每条接驳路径与关键路线汇合的地方插入时间缓冲。“缓冲的时间是取自哪里的呢？”至今，他们已懂得那条公式：在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲（feeding buffer）。不到半小时，新的计划评核图得�
