关键链-第5章
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考虑到会遇上的风险，五年的回本期是仅仅合格。”“五年是现在的正是预估。但我的朋友认为这预估仍然太乐观。”佛烈评论说，“有人正鼓吹将正式预估改为最少七年，但由于项目是由他们的行政总裁当大旗手，我恐怕短期内这个预估不会被修改。”佛烈的评论的确令他的报告生色不少。“正式的解释—”我继续朗读，但立刻被佛烈打断。“当然，我并没有访问那行政总裁，我这里所指的‘正式的解释’，来自一份备忘录，一份向华尔街分析员解释现况的摘要。”他说。“这样更加好。”我说。然后继续朗读：“第一，异常恶劣的天气导致建筑工程延误；第二，机器供应商遇到始料不及的难题；第三，和马来西亚政府谈判员工雇用条件，需时比预期的长。”我不禁问：“三点都有共同处，你们察觉到吗？”泰德抢着说：“通通是其他人的错，如天气、机器供应商、马来西亚政府。”“你还能指望什么呢？”佛烈有点不耐烦，“这就是企业心态，永远只会指责外面的石阶，但看看非正式援引伊兰，你会发现他们亦把矛头指向公司内部。”“还有，李查德教授，我没有办法访问现时的项目经理，他正在马来西亚，但这不打紧，因为由建筑阶段进入投产
阶段时，项目经理就换了人，前任项目经理和他的几个助手都回到总部来了，我访问过他们。”“项目经理列出的非正式原因。”我读下去，“第一，公司高层迫使我们接受不切实际的排程（schedule）；第二，公司明知价格较低的供应商不可靠，仍规定我们选择他们；第三，虽然我们曾屡次要求，当局还是太迟才开始聘请和训练员工。”“还有—”佛烈补充说，“关于最后一点，有人告诉我，他们那么迟才聘请员工是因为机器来的迟，事后才发觉所报资料不正确。”我望着佛烈，等待他解释。“我曾听说过，有很多次，供应商报称机器建造大有进展，但实地视察时才发觉他们几乎未动工。还有一个较极端的例子，供应商收到另一个客户的大订单，居然把我们的订单搁置了差不多三个月之久。”佛烈说。“我明白了。”我说，然后继续读，“第二，马来西亚承建商监督不力；第三，项目组人员频繁地被调派去处理各种突发事故；第四，太多无谓的‘协调会议’阻碍工程的进展。”“有谁不明白最后两点？”佛烈问全班。“没有。”答案从四面八方来。“你们能够把自己日常遇到的问题联系到佛烈的报告中去吗？”我问。全班都点头，我继续说：“那么我们就试从报告中得出一般项目的共同点吧，谁提出第一点？”“我已经提出了。”泰德说，“所有问题的解释都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是互相攻击。”“还有。”马可用他的宏亮的声音说，“这现象有个模式：员工的地位月底，矛头越是指向公司内部，而不是向外。在我的报告中，你也会发现同一情况。”“有没有其他人发觉类似的情况？”我问全班。差不多所有人都表示有，我继续问：“我们应该考虑谁提出的原因呢？放眼大局的公司高层，还是较了解事务的低层经理？”接下来的讨论进展不大，我们开始迷途，直到泰德说：“有一点可以肯定，就是我们不可忽视低层经理的申述，如果是这样，大部分错误就是出自公司内部。”大家都同意，他继续说：“这表示公司是可以把项目管理的更妥善的。”“怎么才能办到呢？”露芙很直接地问道。“你这样问是什么意思？”查礼对她的问题颇为不悦，“看看他们指责什么，然后设法纠正嘛。”“我正在看，但依然不知道。”露芙镇定地回答。我再看看项目经理的下属所提出的原因清单，露芙的观察出乎意料地细密，我开始领悟到她那“无知的”问题其实源于她洞察事物的过人能力，由于佛烈的报告只在我手上，我尝试解释露芙的观点。“这些人抱怨公司对供应商的监管不力，但另一方面，他们亦辩解工作量过大，很难腾出时间来处理突发事故。”我说。泰德不肯放弃他的观点：“这表示公司应增加人手去监督项目。”“增加人手，就以为投入更多时间和精力去搞协调。”我指出，“员工人数增加一倍，协调工夫就得大四倍，你可能已察觉到，这群人亦同时在辩解他们浪费了太多时间搞协调了。”“他们应该找个更有效的方法去管理自己。”泰德总结。“怎样才可以办得到？”露芙紧盯着他问。“这就是我们来这里上课的原因。”泰德将球踢回给我。“谢谢你，泰德。那么，从低层经理提出的原因，我们可以得出以下结论：我们必须找出更有效的方法管理项目，这点不容置疑；但那些高层经理所提出的原因又如何，我们也不能忽视。”他们都同意。有人从后排喊出来：“你可否重复一次行政总裁提出的原因。”“当然可以，第一，异常恶劣的天气导致建筑工程延误；第二，机器供应商遇到始料不及的难题；第三，和马来西亚政府谈判员工雇用条款，需时比预期的长。你们看到三个原因的共同之处吗？”“看到了。”又是泰德第一个回答我，“全都在怪罪变幻无常的事物。”“请解释。”“异常恶劣的天气。”他引用报告的字眼说。“始料不及的难题、需时比预期的长……它们都是一些不确定因素，一些在项目开始是难以预料的东西。”“而你认为他们是在放空炮？”我问。“绝对不是。”他进一步解释，“不确定因素是所有项目的典型特征，是这头野兽的本性。”我指出：“如果真是这样，如果它真的是这头野兽的本性，那么我们应该发现，项目涉及的所有人所提出的原因背
后都有不确定因素，而不只限于公司最高层。”“我们的确发现这情况。”露芙低声地说。我们回到佛烈的清单，她说得对，项目经理的投诉全都围绕着一些不确定因素，例如：项目的排程没有考虑到不确定因素，因此不切实际；挑选供应商只根据价格，而不是他们的可靠性，即应付不确定因素的能力；由于无法确定机器何时可用，招聘员工被迫延迟。我们转头看看项目经理的下属的投诉，即有关供应商的问题。出乎意料，起初全班都认为这与不确定因素无关，经过一番辩论，我们才认识到供应商是不会故意为项目制造麻烦的，因为他们只能在完成任务后才能拿到大部分的钱，但为什么仍然出现延误呢？正如佛烈的公司一样，他们亦受到不确定因素困扰。其后我们同意，不论直接或间接，大部分的苗头都是不确定因素引起的，而不停地搞协调是那些苗头和随之而来的延误所导致的。“我来总结。”我说，“我们观察到矛头亦指向公司内部，而我们亦同意这是有其好处的，因为企业可以为此做点实事。然后，我们研究了有关细节，得出的结论是，我们必须更有效地管理项目。再者，隐藏在项目里的不确定因素，就是管理不善的主要成因。”“那么，任何人都无能为力。”这就是查礼的结论。“你总不能期望，一个充满不确定因素的环境会带给你可预知性和稳定性吧。”这些问题足足困扰了我整个夏天，我们见到的无数失败的项目，难道是上天注定的？真的是不确定因素连累的？真的无可救药、无可奈何？起初这就像一睹不可逾越的石墙，如果没有 U…2 侦察机例子的启发，我也许已经放弃了。我开始试图引导全班，朝着韦逊曾经指出的缺口迈进。“每个搞过项目的人都知道，项目通常包含很多不确定因素，我们并非第一批这样说的人。”我提醒他们，“那么，当初我们做预估时，为什么没有把不确定因素是当地预算在内呢？”“因为我们不能这样做。”马可高声说。“为什么？”我问，“谁阻止你们？”“最高管理层。”他回答，然后解释说，“以我的项目为例，最初预估它需要 30 个月完成，但是最高管理层认为不可以接受，并大刀削除了所有安全时间（safety time），我的上司同意尝试在两年内把它完成，但这根本是不可能的。”“那么，你要的是 30 个月，而最高管理层把它缩减成 24 个月，两者相差 20％。马可，考虑到产品开发要面对的不确定因素，你认为 20％的安全时间已经足够吗？”“不，但有什么办法呢？最高管理层甚至连这个也不准。”“我看不会是这样，我们所争论的可能是两码事：你谈的是项目整体所加进的安全时间，而我指的是项目中每个步骤所加进的安全时间。”我说。由学生的表情判断，我还是解释一下好：“让我慢慢来，项目中的每个步骤都有预估时间，即由该步骤开始时算起，直到它完成。马克，当你或你的手下预估一个步骤所需时间时，你会加进多少安全时间？”“一分钟也没加，我们递交的预估时间都是切合实际的，我们已尽了所能。”他并不是在开玩笑，他确信自己说的话，我唯有把讨论带进更深层次。“你们全都学过几率分布（probability distributions）吧？”我开始解释。我明白学生多么不喜欢统计学，于是决定清楚地逐个步骤解释。“假设一个熟练的射击手用性能良好的枪射向一个靶的靶心，他射中的几率是多少？”我把高斯分布图（Gaussian distribution）画在白板上。“你们大概看过这条线不止一次了。”虽然如此，我仍然解释：“这个射手连靶区也沾不上的几率的确很低，射中靶心的几率也不会是百分之百，但比射中靶区其他位置的几率高。而这条就是另外一位更出色的射手的几率分布线。”然后我画了另外一条更窄更高的高斯曲线。（图 6…1）
“现在让我们思考另一个个案，你从家里驾车到大学，要多少时间？白赖仁，你可否回答？”“大约 25 分钟。”他回答，不大清楚我再问什么。“你所指的‘大约’，是什么意思？”“大约即是大约，有时候要用 30 分钟，有时候会快一点，要看当时的交通情况，如果我开动雷达探测器在深夜驾车，甚至可以在 10 分钟之内到达，但在繁忙的时间就可能要花上一个小时了。”他开始领会到我的意思，并继续说，“如果我的轮胎漏气，便会更久了，又如果途中我的朋友说服我到酒吧喝酒的话，就要更长的时间。”“非常正确。”我说，然后把相关的几率分布画出来，5 分钟到达的几率是零，25 分钟的几率最高，但即使是 3 个小时，几率也不是零。（图 6…2）
“马可，当你需要预估项目的一个步骤所需的时间时，这两个几率分布图，哪个较切合？”“后面那个。”他笑着补充说，“其实情况就像白赖仁说的一样，喜欢停下来喝喝酒，滔滔不绝几个小时。”“不确定因素愈高，分布图的尾巴愈长。”我提醒他们。“这是几率分布的中间值（median）。”我再图上画一条直线。“这表示项目只有一半机会在预定时间或之前完工。”我顿一顿，让所有人消化一下这个理念，然后问：“马可，白赖仁做预估时，选了一个很接近中间值的数字，那么你或你的下属预估项目中的一个步骤时，通常会选什么数字呢？你出来，在白赖仁的几率分布图上画给大家看，好吗？”他花了好一会才走到白板前，我把笔递给他，他毫不犹豫地在分布区贤得最右方画上一条直线（图 6…3）
“为什么不画在中间值附近？”我问。“因为墨菲是存在的。”他笑着说。（编者注：墨菲指墨菲定律（Murphy’s Law）：“一切可能发生的麻烦，都必然会发生。”）“白赖仁也可能遇上墨菲啊。”“别开玩笑了。”他说，“只有自寻死路、缺乏经验的人才会选择中间值的。”“和清理。”我说，“有其因为在大部分机构，提前完工不会获奖赏，但延误却需要层层解释。在这种情况下，我同意马可所说，没有人会选择一个有一半机会泡汤的预估，那么几率会令你们较为放心？”有人提议：“最少八成，九成就更好。”没有人反对。“马可，现在我们明白你为什么把预估时间画在几率分布图的最右方，即在八九成之处。”我说。“好。”我对全班说：“几率分布图中，中间值和我们选的预估时间之差距，就是我们加进的安全时间。然后我停下来让他们思考。我转身对马可说：“那么，你的预估有没有加进安全时间，以对付不确定因素，和你所指的墨菲？”“我想有的。”“比较中间值与你选的预估时间，看来安全时间并不只 20％。”我说。“更似 200％。”他承认。“大家看看这个图。”我提议，“五成机会准时完工的预估时间远比八成机会的短的多，你们明白吗？不要忘记，不确定因素越大，两者的差越大。”“那么，加入 200％或以上的安全时间才是惯常做法，而不是例外。”露芙深思着说。“除了那些食古不化的老土怪，所有人都会选八成或以上作为预估。”我说，“这就是说，我们在项目的每个步骤都加进了很多安全时间，你们明白项目内的安全时间是何其多吗？”我问他们。他们全部点头，尝试消化我的话。马可一面步向他的座位，仍然一面回头望着白板上的几率分布图，我直到肯定马可和那两位被他撞倒的学生都没事后，才开始做总结。“我们得出的结论时，存在于所有项目中的不确定因素就是大部分问题的主要根源，人们对此并非懵然不知，他们的确加了很多安全时间做保障，我们是否必须对安全时间这个题目做更深入的研究？”他们一致赞成必须做。“好。”我说，“这就是你们的功课。在你研究过的那个项目中，随意选出最少三个不同的步骤，并找出每个步骤的预估时间是怎样定出来的，不要只问项目经理，要追查提出该预估时间的人，并约见他。”泰德举起手，表情有点为难。“泰德，什么事？”“这功课并不是那么简单。”“为什么？”泰德还在想着怎样回答，查礼已接口说：“因为，多数项目的单一个步骤其实已包含很多任务（tasks），由不同人负责。”“而且就算只是单一步骤，也可能多至几个人制定它的预估时间。”白赖仁解释。“那么你们就要发掘一下了。”我幸灾乐祸地说。“发掘一下？”泰德抱怨，“你到轻描淡写啊，实际功夫可真不少。”
“而且这些资料大都没有纪录可翻查。”白赖仁忧心忡忡。“我真怀疑那些人是否还记得他们当初是怎样计算预估时间的。”“尽力而为吧。”我回答说，“记住，我们刚才得出的结论，就是有必要对藏在项目中的安全时间有更深入的了解，坦白说，极少有书本或论文谈到这一题目，想有收获，就要从其他途径自己发掘资料，这是唯一的选择。”“太困难了。”泰德说，“我们没法子在下一堂之前完成。”我尝试跟他们争论，但面对一班这么“团结”的学生，要孤军制胜可不易，这真难为了我，会令我偏离计划好的讲课次序，但想深一层，这也未尝不可，我可以在下一堂先教计划评核图（PERT）和“关键路线”（Critical Path）。我最后妥协了，他们可以在再下一堂才交作业，最少他们答应了会把作业做的深入详尽。
马可、露芙和佛烈坐在他们狭小的办公室里阅读彼此的报告，马可第一个读完，他耐心地等着其他两人，待佛烈把报告放在桌子上后，他问：“怎么样？”露芙慢慢说：“看来，我们的发现印证了在课堂上所学的。人们真的根据他们过往最坏的经理来定出‘合乎现实的’预估时间。”“看来是的。”马可同意，“除了某一自信心极�
