苏宁:成长的真谛-第6章
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时势造英雄不足称道，英雄造时势才是真英雄。
成长之道成长之道
创业过程中的种种磨难并没有消减张近东的激情，却使他更加理性地从战略的高度来考虑苏宁的发展：苏宁未来的方向和目标在哪里？为了实现这个目标，苏宁要做些什么？
领航（2000～2004年）（1）领航（2000～2004年）（1）
决策全国连锁
1999年初，张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策。
同年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵一个疗养院，进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是，充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设。期间，还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。这次会议成为苏宁历史上的“遵义会议”。事实上，正是这次会议的决策造就了今天的苏宁，当然，还有未来的苏宁。
事实上，早在苏宁新街口店开业之前，张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。张近东说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”在张近东看来，对经销商而言，谁拥有终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越来越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节，因为家电价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，传统的由生产商到消费者的正向物流要被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是所谓的‘终端为王’。”
构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的惟一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。
一句话，在新的形势下，苏宁做大、做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。于是，在苏宁新街口旗舰店成功开设后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略。
刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营，不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑：有的人担心苏宁综合家电零售经营刚刚开始，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，马上进行大规模全国性的推广缺少起码的基础；也有的人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看……
针对企业内外诸多的担心和议论，张近东在中山陵会议上一言九鼎：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！”
苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。
苏宁再造
张近东要求企业内部不准再议论连锁，是因为他看到了中国家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的时代，“醒得早、起得晚的人是没有饭吃的”，过多的议论只会耽误时机。然而，张近东绝不是一个草率行事的人，而是既大胆又谨慎，既果断又周密。他深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生至今前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统；更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司现在很少，社会上和行业里也没有现成的。可以说，围绕全国连锁经营的启动与展开，对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善，而是系统化再造。
领航（2000～2004年）（2）领航（2000～2004年）（2）
为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上，实现高起点的运作，2000年5月，苏宁引入了管理咨询公司，与苏宁一道设计全国连锁经营战略和全国连锁经营管理体系。经过近5个多月的努力，相关方案终于完成。张近东决定，以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。
苏宁的系统化再造工程主要包括以下内容：
1组织与流程再造
为有效支持大规模连锁扩张，适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为连锁经营管理体系的构建原则，建立了一个点、线、面相结合，以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，它使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐，而苏宁本身也在这种动态平衡中不断发展壮大。
同时，为了实现业务体系的顺畅运作，苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化，运用信息化手段加以固化，形成了标准的流程规范，确保了流程运作的科学规范性。
2人力资源再造
在人力资源上，为有效支撑连锁扩展，苏宁建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统。根据组织结构形成自上而下的三级人事管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任中心。同时建立激励与约束相协调的人事管理政策、人事控制系统、管理流程和规范，为企业规模迅速扩张提供保证，确保了招聘录用、培训、考核、激励、职业发展等人力资源管理活动高效有序。
为了保证连锁经营所需的大量人才，苏宁投巨资形成全新的人才大规模生产方式，实施“1200工程”（即每年招聘1200名应届大学毕业生）、“百名店长工程”（每年培育出150～200名连锁店店长）、“百名经理工程”（定岗定人培育出100名中层以上经理）、“千名蓝领工程”（培养千名具有较高技术素养与技能的基层作业人才）。
苏宁的人才开发工程，有效地支撑和保证了企业全国连锁的快速发展。
3信息系统再造
为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立，支持其高效运作，苏宁构建了包括作业支持与控制、管理和决策支持、交易支持的信息系统，并成立了苏宁集团信息中心，利用信息专网组建起全国性的企业信息互动网络，来解决企业内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题，最终构成了企业内部的信息交流平台。
早在1999年，苏宁就首先提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元，实施ERP管理系统。2000年下半年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，资金流、物流高速运动，产生了“光速”经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的产业合力。
4企业文化与企业形象再造
张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。
领航（2000～2004年）（3）领航（2000～2004年）（3）
过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。
张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。
在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。
张近东把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。
张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。
张近东认识到，随着全国连锁大规模地展开，苏宁将要直接面对全国数以万计的消费者，需要与社会的各个方面打交道，从苏宁的发展来看，铸造苏宁金色品牌、展示苏宁的社会形象也是必需的。于是，在全力推进全国连锁建设的同时，苏宁加大了对品牌、企业形象的建设力度。
张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心：一是服务，二是社会责任。
关于服务，张近东认为，苏宁可以说是从服务起家的，苏宁以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为分销客户服务，为员工服务。
关于社会责任，这是张近东随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助贫困学子而设立助学金，为下岗工人提供几千个就业岗位，捐助几百万元资金用于抗“非典”，还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案，都体现了苏宁的社会责任感。
苏宁再造不仅轰轰烈烈，更为人称道的是它追求的扎实有效。在苏宁经常会听到这样的口号：
成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点；
品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点；
送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点；
微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点；
计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。
苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。
苏宁的管理系统化再造图如图1所示：
连锁全国
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。
苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应一切质疑。
2001年至2002年间，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。
2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。
2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积达1。8万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（puter，munication， Consumer electronic）经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。
领航（2000～2004年）（4）领航（2000～2004年）（4）
2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。
2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划；在内部管理方面，苏宁将继续以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与广大供应商的全面对接。
2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经升华为成熟的经营模式。
2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。
2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。
2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开竞争对手。
2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。
此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达6455亿元的超级家电连锁航母。
下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度。
2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。
2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。
2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890
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