思维决定一切-第18章

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么呢？因为现代市场经济是契约经济，合同就是双方合作的基本规则，但中国人讲信用却不一定就是讲合同。我们先听听一个客户讲的真实案例。　　　　
　　　　他们和B企业签订了合作合同。按照合同条款规定，在合同签订一周内，B企业必须付清首期款项。但双方合作半年多了，B企业从来没有一次是按照合同办事的。我插了一句，那B企业有没有欠你们的钱？他说没有，B企业基本上是在合同规定期限后的十五天内付款的。那为什么会出现这种情况呢？他们解释说，B企业在合同签订的时候根本就没有想过一定要按照合同规定的期限付款，他们只要知道付款的金额大小及服务的内容就行了，其他的是次要的，也就是80％的合同内容要坚决执行，其他的根据情况安排。　　　　
　　　　这就是中国人中庸思想的典型代表，他们的潜在价值观是：款是一定要付的，但要按照自己的标准而不是按照合同付款。也就是说，付款是讲信用，所以照付不误，但合同的规定期限就可以灵活变通，完全可以根据自己的实际情况来付款嘛。B企业经办人说的话最具有代表性：“合同是合同，实际操作还是要按照我们的标准，我又没说不付你钱，我已经够配合你了，怎么你那么商业化，一定要按照合同办事呀。”从这段话我们可以理解到中国文化的深刻内涵，就是说：我们是讲信用的，该给的钱一分都不少；但你要讲人情，企业是不可能完全按照合同办事的。按照合同办事的人反倒成了没有理由、不讲情理的人了。　　　　
　　　　讲信用但不一定讲合同，这是中国人的诚信观。　　　　
　　　　讲信用就一定要讲合同，这是西方人的诚信观。　　　　
　　　　在西方，儿女向父母借钱都要写借条，因为他们要按合同办事。在中国，朋友之间不用白条就可以借钱，因为信得过。　　　　
　　　　我们完全相信中国文化在市场经济中有合理性的因素，但我们却不敢说中国文化具有普遍适用性，更无法想象中国企业在与国外企业的合作过程中，这种讲信用而不讲合同的文化能否改变世界其他国家的诚信文化？如果不能，那就只能按世人所能接受的统一标准办事，讲信用就一定要讲合同，这才是中国企业做强做大的必经之路。至于此路能否通畅，那完全要看你做的是那一类型的企业，一流的、二流的，还是不入流的。　　　　
　　　　10。1　文化大革命，首先革的就是企业家的命　　　　
　　　　企业文化变革，就是对原有企业文化的扬弃，在某种程度上，它首先关注的是企业家的文化变革。　　　　
　　　　很多企业界和学术界都在讨论企业文化是不是企业家文化，或者把企业文化直接说成是老板文化。在我们看来，企业家文化与企业文化之间有很强的关联性，但将企业家文化直接等同于企业文化的观点是狭隘的，不被大部分员工认同的文化称不上是企业文化，最多是企业家文化。　　　　
　　　　如果企业家文化就是企业文化的假设可以成立的话，那企业文化根本就不用花那么多的心思去建设和推进，因为企业家文化已经上升为所有企业人的文化了，可以达到这种境界的企业文化，全世界相信没有一家企业敢说他们已经做到了！　但无论在什么时候，企业家文化肯定是企业文化的核心，这点是毋庸置疑的。　　　　
　　　　企业文化变革，首先就是企业家文化的变革。　　　　
　　　　变是永恒的，不变是短暂的！　　　　
　　　　事物永远处于变化之中，所谓“人不能同时踏入同一条河里”。你的观点不变但事实事上已经变了，因为外面的事物在变，所以你的假设成立条件变了，你的观点不变，那只能是结果变了！　所以企业家要经常改变观点，以适应外部环境的变化。但改变是痛苦的，特别是观点的改变。如果企业家不变，那企业文化变革就好像是皇帝的新衣一样，只不过是换了一套新的衣服而已，身体还是那副臭皮囊，换汤不换药。　　　　
　　　　企业家文化的改变需要胆量，需要胸襟，需要强大的事业心做后盾。　　　　
　　　　但大部分企业家在对下属员工提要求的时候一套一套的，什么大道理全讲了个遍，一涉及到自己的事上，就模糊不清，装聋作哑，老下不了决心。批评别人永远是容易的，真心接受别人批评才是困难的。这里还有一个文化因素，就是中国人爱面子，平时高高在上的企业家，手指老是指向别人，突然间要将手指向自己，这需要莫大的勇气，担心自己的权威会受到影响，担心会给员工看笑话，这些心理障碍都是理解和接受的。但作为企业家，连自己这一关都过不了，还有什么资格要求自己去实施文化的变革呢？　你之所以能够成为企业家，就因为你具备平常人所不具备的素质，而否定自我，超越自我就是其中最重要的一项要求。　　　　
　　　　在给一家企业做企业文化战略时，我们发现该企业的文化有浓厚的当地文化特色——勤奋，忠诚，这种文化对企业初创期的发展起到不可磨灭的作用，企业在很短的时间内就完成了建厂、生产和扩展的过程，比正常的企业发展时间要短好几年。企业建厂第一年就实现赢利，第二年销售收入就达到亿元以上，企业的发展成绩有目可睹。随着企业发展的需要，企业原有的人才已经不能满足战略的需要，企业又引进了很多高级专业人才。这时，当地的文化与外来文化发生了严重的冲突，很多外来人才适应不了以当地文化为主导的企业文化而离开了企业。　　　　
　　　　我们提出，企业文化要开放和容纳，该公司应重新建立多元文化相融合的创新企业文化，这一建议得到了全公司上下的一致同意。根据我们的文化战略规划方案，我们首先找到了总经理，提出就企业文化战略的规划方案和他进行深度沟通。　　　　
　　　　下面是我们的一段对话。　　　　
　　　　经盛公司：X总，现在企业文化规划方案已经基本通过，在总经理办公会上您已经对中层以上干部进行了动员，现在就要进入真正实施的阶段，我们想就其中一些关键问题和您做深度沟通。　　　　
　　　　X总：可以，我全力配合。　　　　
　　　　经盛公司：在我们的企业文化总体调研报告中已经提到，现在贵公司的企业文化是以当地文化为主流文化的封闭文化，这对公司吸引更多的外来优秀人才是不利的，现实情况也已经证明了这点。在我们的访谈中，很多外来员工都说刚来公司就感觉很不适应这里的文化氛围，感到压抑，总是感到自己不被接纳。因此我们要在贵公司的文化战略规划中塑造一种开放和容纳性强的企业文化，经过我们调查问卷的统计，有95％以上的员工都支持这种文化。　　　　
　　　　但在这项工作正式实施之前，我们要求您配合我们做一件事。　　　　
　　　　X总：只要是企业文化战略规划的需要，我一定全力以赴。　　　　
　　　　经盛公司：但这要改变您的一些习惯和做法，特别是一些观念上的东西。　　　　
　　　　X总：这点绝对没有问题。既然请你们给我们做企业文化战略，我就已经做好了这些准备，我个人更要以身作则，任何有利于公司发展的事情，我都可以接受，甚至要我不当这个总经理都可以。　　　　
　　　　经盛公司：我们要您带头讲普通话！　　　　
　　　　X总：（突然一愣，接着笑了一下）哦……（进入思考）　　　　
　　　　我们赶紧补充原因。　　　　
　　　　经盛公司：您也知道，现在贵公司90％以上的员工都是当地员工，11个中层干部只有一个是从外面招聘的，全公司上下都讲当地方言。我们当初刚到公司做调研的时候，很多人都不和我们讲普通话，后来看我们确实是听不懂，才改成普通话，其实他们都能讲，就是不愿意讲。现在外面招聘的员工，不得不学讲当地方言，不然和老员工沟通不了，学不会的只好离开了，听说车间有一些刚毕业的学生因为听不懂领导的话都哭了。从这点可以看出，当地文化强大到连外来的文化都被同化了，如果这种文化有利于企业的发展，那当然是求之不得，但现在的情况是它已经变成贵公司发展的障碍了，所以非改不可。　　　　
　　　　按照公司的发展战略，我们的人力资源战略提出要在十年内成为行业优秀人才向往的平台，建立开放和容纳性的企业文化已经迫在眉睫。而语言就是文化的一个重要特征，普通语话是全中国人都必须掌握的语言，但在贵公司就变成第二语言了。　　　　
　　　　您带头讲普通话这件事本身就是很好的文化变革措施。它说明了公司领导企业文化变革的决心，讲普通话意味着公司要建立一种公开、公平、公正的沟通环境与工作条件，给所有的人才公平的竞争环境，同时它也表明公司做大做强的信心与决心，因此非做不可！　　　　
　　　　我们一口气把推广普通话的重要性及意义跟X总说明白，同时也把X总逼上了“绝路”。　　　　
　　　　X总：我在大型企业做老总十几年，见过的客户千千万万，省长省委书记都接见过我，从来都没有遇到因为普通话的原因而产生沟通的问题。这件事情的重要性我接受，但给我一个过渡时间，我可以讲普通话，但我从来没有在员工面前讲过，有点不适应。　　　　
　　　　经盛公司：不行，您最好在明天的大会上就开始讲普通话。　　　　
　　　　咨询公司有时必须要强势一点，因为只要是为客户的切身利益考虑的，客户肯定会接受的。　　　　
　　　　结果在第二天的战略实施动员大会上，X总就和全体员工说咨询公司要求他必须讲普通话的事情，而且亲自表态要坚决执行这项“任务”。　　　　
　　　　公司负责企业文化的副总也表示积极支持，他说，这项工作表面看来是一项很简单的任务，就是要求大家讲普通话，但其深刻的含义是明示了以当地文化为主流代表的企业文化变革正式开始了，意味着原有封闭式文化的终结、开放和容纳性文化的开始。　　　　
　　　　他立即布置人力资源部将这项普通话推广工作列入今年总经理和人力资源部考核的一项重要指标，通过考核的方式确保企业文化改革的制度保障。　　　　
　　　　可能很多人都会认为普通话推广这件事并不是什么大事，甚至会看不起这样的事情。如果你是这样看的，那你就错了。他们并不是不能讲普通话，而是不愿讲，也就是说在这件事情背后，一种封闭的价值观在作怪，这也是目前中国许多企业都存在的问题。　　　　
　　　　从事情本身往往看不到真象，事情后面隐藏的价值观才是事情的实质！　　　　
　　　　企业文化的很多事情从表面看并没有什么特殊之处，而有文化敏感的企业文化专家却能以小见大、以点带面进行企业文化改革，这需要专业素质与特殊的文化洞察力。　　　　
　　　　


第五部分文化传播，没有形式就没有内容

　　　　一种优秀的企业文化背后肯定有优秀的企业家文化在支撑。作为一家成立刚三年的快速发展企业，它们在快速发展的轨道上确实遇到不少困难与挫折，但引领企业不断前进与发展的正是这种敢于否定自我与超越自我的精神。我相信在X总这样的企业家的带领下，该企业肯定能建立起一种优秀的企业文化，也肯定可以实现企业十年发展蓝图。　　　　
　　　　10。2　文化传播，没有形式就没有内容　　　　
　　　　企业文化的核心层是精神层，指导精神层的是企业哲学。企业哲学是对企业运行过程中各种管理思维的高度凝结，它并不是由一两句口号提炼出所谓的企业精神、企业宗旨这么简单，更不是一般员工在短期内就可以理解并接受的价值观。我们讲，管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业员工都全部认同。如果以上假设成功的话，那么结论就只能是所有的员工就是同一个人。价值观的天生复杂性并不是一些沟通工作就可以解决的，它与个人的性格、生长的环境、学历、见识都有关系。只有对价值观有深刻的认识，才可能理解为什么说企业文化的实施不是一朝一夕就能完成的。　　　　
　　　　这就回到我们要讨论的问题，既然价值观那么复杂，是不是它就不可能取得共识呢？答案是肯定可以的。就如一对夫妻，他们在认识之前并不是在一起长大的，所以他们的价值观体系是不一样的，但他们为什么会走在一起呢？因为他们的价值观体系中有共同的组成部分，也就是他们有共同的价值观，例如对生活的看法、对学习的态度、对金钱物质的理解等等。有了共同的价值观，他们就可以走在一起，但他们的价值观体系又不可能完全一致，所以夫妻之间就会有争吵、有别扭，但在共同的生活目标指引下，在共同价值观的引导上，他们又重归于好，共同生活。如果他们之间没有了共同的生活目标，或者说共同的价值观是脆弱的，那他们将面临离婚的危险。　　　　
　　　　所以说，企业价值观想在全体员工中取得全部共识是一种美好的理想，是不可能实现的梦想。我们要追求的是企业绝大部分员工能够对共同价值观形成认同，允许一少部分虽然并不认同企业的全部价值观、但认同绝大部分价值观、并且也不反对其他价值观的员工。　　　　
　　　　那么共同价值观又是怎么形成的呢？　　　　
　　　　我们说，企业文化的核心是企业家精神，尽管企业家精神不能等同于企业文化，或者说企业文化必须要经过企业绝大部分员工理解接受并体现在行为中才可以真正称得上是企业文化，但企业家精神在企业文化中的主导地位是不可否认的。既然企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理的上层建筑，那么它的形成就肯定是自上而下，然后才有可能自下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业上层向下层传导，然后再由下层向上层反馈，是两路腿走路。　　　　
　　　　既然我们一开始就要使企业上层建筑的企业文化落实到企业的每一个角落，那么就要借助一些方式和方法。完全依赖沟通的方式是行不通的，沟通是一种非常重要的手段，但在企业文化开始传播时效果并不明显。为什么？真正懂得企业管理的人都知道，人性是有善恶的，并不是所有的员工都在开始的时候就对企业文化有深刻的了解和认识，并不是所有的员工都理解企业文化的核心内容，如果没有一定的形式让员工先融入到企业文化的建设中，谈什么沟通都是假的。所以说，如果一开始实施企业文化就要求全体员工对企业文化的核心精神取得高度一致的看法，这本身就是一种纯粹的形式主义。　　　　
　　　　没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！　　　　
　　　　在企业文化建设的初期，采取一些形式上的内容肯定是必要的。直接点，就是要造势！要让全体员工都知道企业文化建设开始了，要让他们知道公司对企业文化建设的决心，要让他们知道，不融入这项工作就会被淘汰。有的企业在公司楼道里和办公区域里铺天盖地地搞一些宣传栏、海报、小彩旗，其实这就是造势，将全体员工都动员起来。而且企业文化宣传应该是全方位的，除了楼道里的宣传海报，还要求每个办公室都要悬挂公司企业文化价值观，甚至在员工电脑上也贴上这些内容，让大家一上班就感到企业价值观无处不在。另外，还可以在公司网站、内部报刊上刊登企业文化的宣传报道，营造出一种浓厚的氛围。没有形式就没有内容，如果员工连企业价值观是什么都不知道，何谈理解和认同？　　　　
　　　　要让企业文化的影响象炒辣椒一样。　　　　
　　　　当一个人在炒辣椒时，旁边经过的人不想闻都会被它薰了一身味道！