思维决定一切-第3章
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粗兄饕弑傅氖巧⒅圃斓某杀居攀疲谑撬蔷妥龉始壑盗吹纳导洌垂使呃庵肿龇ū怀莆狾EM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
第二部分价格或差异，一碗难端平的水（3）
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品！
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱！
第三部分思维方式是“渔”（1）
管理咨询业在中国的发展时间也不过是短短的十年多一点，人们对于管理咨询业的了解还处在“雾里看花”阶段，到底管理咨询能够给企业带来多大的作用？这个问题不仅仅是企业经常问的问题，也是管理咨询公司要经常扪心自问的问题。
在咨询过程中，我们经常会给客户传播这样的观点，一个咨询项目的好坏并不在于咨询方案本身，而在于能否给客户带来解决问题的思维方式，因为方案是死的，最终执行方案的是企业的员工。如果咨询公司在项目结束后仅仅留下一大堆所谓的项目成果，并没有教给客户能有效解决企业问题的思维方式，项目执行不了，或者执行的人还是用以前的思维来运作这些文本，那企业不是花钱买废纸吗？
管理咨询是什么？
就是要导入一种系统的思维模式，提供一种决定问题的办法和工具。
许多企业不理解，为什么企业多年解决不了的问题，咨询公司在几个月的时间内就能解决？为什么企业家反复强调的问题，员工理解不了甚至提反对意见，而咨询公司在短期内就可以让他们理解并接受？
其实咨询公司并不是“神”，他们也不是万能的，他们只不过是掌握了有效解决问题的方法和工具，更为重要的是他们获得了系统解决问题的思考模式。
企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度，如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理的难点。不同的人在做决策的时间关注点是不一样的，有些人很关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间做战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。
我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。
一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。
第三部分思维方式是“渔”（2）
另一种是抓大放小，这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。
两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。
因此说，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。
咨询的思维绝对不是策划的思想！
我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解成为“点子”或者是“策划”，因此两者之间是有很大差别的。
我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。
我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。
“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于munication，因此我们说策划是中国特有的职业。
第三部分思维方式是“渔”（3）
其实中国的策划业是介于咨询业和广告业两者之间的一种职业，说它是行业可能还有点勉强，将它说成职业会准确一些。大部分的策划人士都和新闻行业有着千丝万缕的关系，因为这和职业发源有关系。以前许多策划都是通过广告或媒体帮助企业进行品牌设计或企业形象传播的，因此许多的策划人士都是以品牌和CI设计起家的，他们有着很好的媒体网络，文笔自然是高人一等，他们的创意也经常出人意料。在中国这种过渡经济时期，许多的企业行为都是短期行为，他们其实并不关心什么“战略”，而是更加关注“策略”，而“策划”恰恰是帮助他们实现梦想的一种手段。策划在广告行业是很有必要存在的，因此策划到现在为止还是很有市场，或者说在相当长时期内，中国还需要策划这一职位职业的存在。
但咨询却是一种严肃的职业，它来不得半点虚夸，它在西方已经有一百多年的历史。它强调科学地预测和分析，需要理性的思维、结构化的模式，它的理论基础是管理学。
因此这两种模式在本质上有着根本上的差别，但在中国这块特殊土壤上，他们又阴差阳错地联系在一起了。例如品牌，策划公司设计的方案是通过某种方式吸引客户的眼球，像公司老总喝涂料、企业百里长街求车等，而咨询公司给的方案却是如何从战略的高度考虑设置品牌模式，建立品牌诉求点，确立品牌传播途径等，从这当中可以看出他们之间的差异。
因此，如果你想在短期内引起轰动效应，那么策划或广告公司会很适合你；如果你想从长期解决企业的实际问题，那么只有咨询公司才能真正帮你实现这个愿望。
授人以鱼，不如授人以渔！
思路决定出路，人的所有行为归根到底是由人的思维方式决定的！
管理咨询最重要的就是给企业提供一种解决问题的思路，一套系统思考的方法！
第三部分战略管理三元协同系统（1）
战略、文化与人力资源
战略是什么？
战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。
战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。
……
跳出战略看战略，战略其实很简单。
战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为，
战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。
“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。
“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。
有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？
如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。
因为存在既是道理。
如果一个企业不知道它存在的价值， 那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。
战略管理是什么？
从不同角度分析得出的定义是不同的。
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。……
往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。
如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。
如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，那些与战略息息相关的环节之间的联系如何才是战略管理的核心内容。
我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？
第一要考虑往那个方向走；第二要考虑用什么样的人；第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。
第三部分战略管理三元协同系统（2）
我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。
登山比赛，战略管理的形象比喻。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。
第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。
第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证�
