31-第1章

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管理大师彼得·杜拉克近期出版的有关企业创新的经典之作。
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〃攻对方的弱点〃
　
美国南北战争中的另一位获胜的南方邦联将军总结说〃攻对方的弱点〃。他的这句话道出了两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。
　
1。创造性模仿
创造性模仿（由哈佛商学院的李维特（Theodore　Levitt）所创）从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的。如果是模仿品，则不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为〃模仿〃　的战略。企业家所做的事情，别人已经做过。但是，它又是〃创造性〃　的，因为运用〃创造性模仿〃　战略的企业家比创新的制造者更好地理解了创新所代表的东西。
这个战略最杰出的而且也是最聪明的实践者就是IBM。而且，宝洁公司已经广泛地采用这个战略来获得并保持在肥皂、洗洁剂和美容美发用品市场中的领导地位。另外，生产精工表并成为世界领先者的日本精工合公司也因创造性模仿获得了市场。
30年代早期，IBM生产了一种高速计算设备，为纽约哥仑比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又在哈佛大学建造了一部早有类似设计称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM已经建造了一台真正的计算机是第一台计算机，有现在所说的计算机的特征：〃内存〃和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成它的高级计算机这是摆在纽约市中心的展览厅对外展出的第一台计算机，它吸引了大量人前来观看它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，宾夕法尼亚州立大学开发的ENMC。ENMC更适合商业应用，如发放工资，只不过它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC，并生产了许多这类计算机，使它们进行〃数字处理〃。当IBM生产的ENIAC于1953年面世时，它立即成为商业、多功能、主机计算机的标准。
这就是〃创造性模仿〃　战略。等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾客想要、并愿意为之付钱的工作。创造性模仿然后设立标准，接管市场。
在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果公司的想法。＿正如本书第三章已经描述过的，IBM的每一个人都〃认为生产〃　小型、独立的计算机是一个错误不经济，也不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至少是领导整个领域。结果就产生了PC机。在两年内，它就取代了苹果公司在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
宝洁公司在清洁用品、肥皂、美容美发用品及加工食品方面也走的是相同的道路。
当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司很快生产了石英数字表。但是由于他们在传统制表工艺上投人太多，致使他们决定逐步推出石英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使它成为奢侈品。
与此同时，日本的精工舍本来一直是日本市场的传统手表制造商。但是它看到了机遇，并立即采取了创造性模仿的战略，生产了石英表，并且成为业界标准。等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，几乎把瑞士钟表公司挤出市场。
与〃孤注一掷〃战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业。但是它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事业已经被接受。事实上，通常市场的需求是远超过最先的创造者的供应能力。市场的划分已经众所周知或至少可以知道。而且到那时，市场研究可以调查出哪些顾客购买，如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出。而且不必再费尽心思来解释什么是个人计算机或石英表，它们能做什么。　
当然，第一个创新者可能在第一次就做得非常好，因而关闭了创造性模仿的大门。创业者如果生产或做霍夫曼一拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王实验室推出的文字处理器，一定会有风险。但是企业家采用创造性模仿的数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并不是主要风险。
另一个创造性模仿战略的好例子是泰诺（Tyenol），这个〃非阿斯匹林的阿斯匹林〃。这是我们知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。
醋氨酚（美国市场上的泰诺品牌出售的产品中所含的成份）多年来一直被用作镇痛剂，但是直到近期，它才出现在美国医生的处方上。而且也是到最近，旧的镇痛药阿斯匹林被认为非常安全，并拥有了自己的市场。醋氨酚比阿斯匹林的药力低。它是一种有效的镇痛剂，但没有抗炎作用，也无血凝作用。因此醋氨酚没有副作用，没有服用阿斯匹林所产生的胃部不适或胃出血，特别是当长期服用大剂量阿斯匹林减轻关节炎疼痛时。当醋氨酚可以不经由医生的处方自由获取时，这个市场上的第一个品牌强调免除人们服用阿斯匹林所带来的副作用。它获得了巨大成功，超出了制造者的预期。但是它的成功也为创造性模仿提供了机会。强生公司认识到〃取代〃　阿斯匹林的镇痛市场，而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝作用的市场。从一开始，泰诺就以安全、〃万能〃　止痛药的形象推向市场。一两年之内，它就占领了市场。
这些例子显示，创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。苹果公司就是一个伟大的成功例子，泰诺的醋氨酚也取得了成功。但是最先的创始人没有了解到他们的成功。苹果电脑的生产商只注重产品，不重视客户，当用户需要程序和软件时，它却推出更多硬件。在泰诺这个例子中，最先的创新者没有认识到他们的成功意义。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿并不是字面上所理解的〃创新〃。创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。当它最初推人市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是产品或服务的划分，以适应稍有不同的市场。也可能是产品在市场中的正确定位。或者是创造性模仿所提供的它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件。而苹果仍然是通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统开发各类分销渠道、专卖店，像西尔斯、Roebuck一样的大零售商，及自己的零售店等等。它使顾客很容易地买到产品，并很容易地使用。这就是（而不是硬件特性）给IBM个人计算机市场的〃创新〃。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
这些例子显示了创造性模仿所要求的东西：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时模仿。
IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。但是，由于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用IBM的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM能否保持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的走势仍不确定的原因。而这个风险太聪明的风险是创造性模仿战略固有的。
创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表的例子所示，这样做的并不是少数。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛勤工作，投人大量精力。
　
2。企业家柔道
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何行动。大制造商们当时全都是美国公司开始研究晶体管，并计划〃在1970年左右的某个时候〃再转化成晶体管。当时他们均声称，晶体管〃尚未准备妥当〃。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也并没有涉足消费电子产品市场。但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息，于是前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花2．5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1／5，成本不到1／3。三年以后，索尼公司占据了美国的廉价式收音机市场；五年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是〃本行业发明的〃，即：不是由电气和电子大公司RCA和通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机遇的例子。美国人当时以他们的卓越的收音机为荣，他们的超级双频收音机工艺是非常精良，与之相比，他们认为硅片根本上不上档次，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。
但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表。我们如何解释日本反复使用同一个战略，总是都能取得成功，总是使美国人惊奇？他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人一遍又一遍的成功地使用了〃企业家柔道〃来对付美国人。
MCI和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT＆T）自己的定价体系，从它们手中抢走了大部分长途电话业务时，也使用了这个战略（参见第六章）。ROLM也使用这个战略采用贝尔系统公司的政策抢走了它的专用小交换机市场。同样的，花旗银行在德国开办消费银行：〃家庭银行〃　时也使用了这个战略，而且在短短的几年之内就占领了德国的消费者金融业务。
德国银行知道普通的消费者有购买能力而且是潜在的客户。他们也考虑了提供消费者银行业务的措施。但是银行实际上并不需要这些客户。他们认为，与商业客户和富有的投资客户相比，零散的消费者有损重要银行的尊严。如果消费者需要开一个账户，他们宁愿在邮政储蓄银行开户。无论他们的广告说得多么冠冕堂皇，当消费者到当地银行分支办事处去时，银行的所作所为很清楚地显示出他们对银行毫无用处。
这正是花旗银行在德国开创家庭银行所利用的机遇。家庭银行专门针对个人消费者，设计了他们所需要的业务，使消费者与银行开展业务非常容易、方便。虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，它们在每个城市中心的主街上设有办事处，花旗银行的家庭银行仍然在五年之内控制了德国消费者银行业务。
所有这些新来者日本人、MCI、ROLM以及花旗银行都采用了企业家柔道战略。在所有战略中，特别是那些旨在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道是风险最低、成功率最高的。
每一个警察都知道惯犯往往以同样的方式犯罪无论是撬保险箱或进人大厦抢劫。他都会留下〃签名〃，这个签名是独有的，与指纹一样独一无二。而且他也不会改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。
如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由继续保留使他被抓获的习惯。同样的，被习惯出卖的企业也不会承认这一点，而是会找出各种理由来解释。以美国电子生产商为例，他们把日本人的成功归为日本的劳动力很廉价。然而只有少许美国生产商能面对现实，电视机厂商如　RCA和　Magnavox的产品就能够在美国在价格上与日本的产品相抗衡，而且在质量上也不相上下。此外他们付给工人的工资也不低，还给工会所有福利。德国银行都一致认为花旗银行的家庭银行的成功是花旗银行敢冒他们不敢冒的风险。但是家庭银行在消费者贷款方面的信用损失比德国银行低，而发放贷款的条件也如那些德国银行一样严格。德国银行当然知道这一点。但是他们仍然为他们的失败和家庭银行的成功找借口。这种情况很常见。这也解释了为什么同一个战略同一样的企业家柔道可以反复使用这原因。
下列五种坏习惯使新人市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
第一个坏习惯是美国俚语所称的〃NIH〃（Not　Invented　Here　非出生名门），这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。施乐公司基本上就是这样，这使日本模仿者在复印机上有可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，肯花大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不力求吸引他们。特别是，它认为为这些人提供服务不合适。最后，小客户对其所提供的服务可以说没有服务感到很失望，因而转向竞争对手的设备。
〃捞油〃　违背了基本的管理和经济概念。它的惩罚是丢失市场。
施乐尝到甜头后就裹足不前。它们的确赚了很多钱，但是一个公司以前的心血并不能保证今后的收获。〃捞油〃企图从以前的贡献中获得好处。一旦企业养成这个习惯，就很可能会继续下去，给其他人采用企业家柔道策略以可乘之机。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的〃质量〃　不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产？quot；质量〃不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们带来价值的东西付钱。其他东西都不能算〃质量〃。