蒙牛内幕-第11章
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张治国与张伟1999年5月追访牛根生，正是在这间办公室里。
采访老牛是一场艰苦的战役。
先是找不到。1998年前的牛根生，是全国知名大企业的副总，叱咤风云；1999年上半年的牛根生，销声匿迹，问谁谁不知。
好容易找到了，却又被“挡驾”。因为直到这一天，牛还是一个“隐形人”，没有任何一家媒体透露过蒙牛与牛根生的关联。
等到封锁冲破了，终于见了面，牛又说：“既然来了，就见个面，但是我从来不接受记者采访。”
记者急了，抛出了一连串质询。牛若有所思。最后，在开出“可以提蒙牛，但绝对不能提牛根生”的先决条件后，终于可以采访。
采访完，由于种种原因，又没处发表。一直拖了两个多月后，1999年7月21日，《内蒙古日报》率先刊发了其中的部分内容。当然，这个时候，牛的名字已经没有保密的必要了。
张治国那时是第一次见到牛根生。两位记者对这次采访的评论是“两个震惊”：一是震惊于牛根生的脸——这绝对是一张大气磅礴的“扩张型脸”，给人一种“突破边界”的感觉。二是震惊于牛根生的思想——“没想到内蒙古居然有这么杰出的企业家”，思如泉涌，妙语连珠。“我们问一次，他答一次。他语速非常快，表情特别丰富，有时候近乎在吼，仿佛面对的不是我们三个人（牛的秘书也在场），而是一礼堂的听众”。
下面是这次采访后整理的几个片断。
2。志在“百年老店”
【观点一】同行不是冤家，竞争“双赢”。企业企图垄断，政府应该反垄断，取缔竞争就等于取缔消费者的检验权，就等于取缔“看不见的手”。
记者：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田呀，松下呀，都在竞争中共同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
在市场经济条件下，企业有企业的目标，政府有政府的目标，这是两个不完全一致的目标。企业为了追求利润，无一不企图垄断经营，但政府作为保障社会共同利益维护社会整体公平的公共组织，它应当鼓励竞争、反对垄断。只有竞争才能促进发展，才能使消费者受益。市场经济要求各个企业平等地接受消费者的检验，如果市场被垄断了，消费者别无选择，“检验”也就被取消了，所谓“看不见的手”也就不复存在。
【观点二】内蒙古乳业应做全国老大。我们要根据自己的特点去做全国，只有找准“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
记者：您认为内蒙古乳业应在全国扮演什么角色？内蒙古在近年内应急剧扩张奶业，还是维持现状？
牛根生：应扮老大。在这里我想传递一个观念：我们要根据自己的特点去做全国。打个比方，我们可以模拟想像各地顾客见到内蒙古产品时的直觉情绪反应。如果是汽车，他可能会想，噢，内蒙古的，别半路抛锚了，不买。如果是地毯和奶粉，他就会想，噢，来自内蒙古的，货真价实，买。我这里当然不是说内蒙古只有大草原，没有高科技。我是想提醒，经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
【观点三】我的志向是建“百年老店”。
记者：您在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，您立志了吗？您的志向是什么？
牛根生：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
记者：奶农和企业的利益分配目前似乎有不尽如人意的地方。你认为应该如何处理奶农与乳制品企业的关系？如何保护奶农的应得利益？
牛根生：据我所知，呼市牛奶在最近3年中，牛奶质量提高了，干物质比例从11％上升到12％，但牛奶的价格3年没有变。这当然与通货紧缩的大背景有关，但其中还是有一些值得思考的问题。应该承认，我们对奶农的负责不是连续性的。大发展之后如果不将责任负到底，最后遭殃的还是奶农。
【观点四】“为自己负责”方能“为别人负责”。
记者：您认为一个人，一个企业，一个政府，怎样才能处理好自身与社会的利益关系？
牛根生：一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。
我对我们的新闻舆论颇有“微词”，报纸电视推出的往往是可望而不可即的典型。我们企图把“特殊性”当作“普遍性”加以推广，但恰恰忘记了对于一个人来说“最重要的就是他自己”这一人性的基本原则。如果有人不相信这一原则，你不妨看看，一些可以为个人的芝麻小事而大动干戈的人，不是对党和国家的大事却常常不负责任地随便举手吗？
我们的要务在于建立一种秩序，在这种秩序下，追求个人利益必然能够增加社会利益，个人利益和社会利益的方向是一致的。如果没有这样一种秩序，那么，我们将会看到形形色色的短期行为。比如政府部门，你干三五年，他干三五年，都想创造政绩，可是，在我们现在的“秩序”下，政府首脑要有政绩就必须“做自己的事”，结果呢，上一届做的事总是在下一届断档，政策总是没有连续性，最后的结果，常常事倍功半，常常让老百姓无端遭殃。
3。先建市场，借腹生子
蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万——鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。
1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
一个“再创”，弦外有音，试图引发人们的关联回忆。
蒙牛的第一个雪糕取名“蒙牛转转”，广告语为：“蒙牛转转，回家看看”（借势当年央视春节联欢晚会的演出歌目《常回家看看》）。
1999年是雪糕上的“转转年”。蒙牛转转的创新在于里面有夹芯：“左转转，右转转，里面有夹芯的就是真的蒙牛转转。”做广告时，设了两个伏笔，一是过河拆桥，防止竞争队友仿造，广告语最后明确说“谨防假冒哦”（后来竞争队友也跟了，但不打广告，低价跟，不好吃。结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。
“蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。
与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。
1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：
我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。
在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。
当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。
经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
4。筹股风波
面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。
1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。
消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱历历在目。摊到桌上，点一点，整整28万元。
他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。
还有一位大富翁，张口要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。
当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
外界传言，牛根生有一“痛”、一“狂”。
一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
