蒙牛内幕-第12章

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做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。

　　一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。先红想，老牛也没钱，就想顺水推舟促成这个事；于是牵线搭桥，让他们在内蒙古饭店会面。然而，尽管老牛当时实力很差，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。

　　知情者很为这位老板惋惜。因为到目前为止，这个老板在全国依然默默无闻，而牛根生则两度当选25位中国企业领袖，2003年排名第十，2004年排名第六。

　　牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。

　　我们回到1999年。正当这边门庭若市、紧锣密鼓的时候，那边的同行心如刀绞，秘密“举报”。6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭民宅，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。

　　郭运凤是这场风波的见证人。她那时的角色是会计。她回忆说：“入股的钱挺多的，那一天，又收了很多钱，牛总对我说：‘白君不走了，你也别走了。我回去取饭去……’他还补充说：‘我的家里和回民差不多了。’”白君是回民。

　　郭运凤说家里没人，回去照应一下就来。

　　当郭运凤返回来时，看到沙发上坐着许多人，他们是人民银行的。第二天在农行所开的账户就被冻结了。

　　事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨……”

　　幸亏有惊无险。

　　8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。发起人共10位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。

　　这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是所注册的公司，必须是牛根生的股权最大，因此，所定的“第一根弦”是：牛总你能拿多少钱？剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排。二是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想，10个人的股权加起来，要高于50％，处绝对控股地位。

　　在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的老牛的部下，一部分是认同老牛的合作商，如谢秋旭就是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并成为挚友，他也属于被株连的对象。

　　当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”

　　邓九强说：“我们这些老伙伴在回忆当年创业艰辛时，十次有九次落泪，十个人有九个人落泪。”

　　牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。

　　5。后建工厂

　　即使囚了哥白尼，地球依然在转动。

　　1999年4月9日，蒙牛与和林格尔县签订合同，决定在盛乐经济园区投资兴建蒙牛生产基地。

　　6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地破土动工。

　　和林是著名的国贫县，1999年之前，各项经济指标在呼和浩特市各旗县区中名列倒数第一。为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。

　　这里有一个政府可以借鉴、企业也可以借鉴的“点式效应”（或者说“聚焦效应”），2004年，牛根生在“2004·中国西部论坛”中的演讲是这样开头的：

　　虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但“纸上谈兵”是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。结合自己的体验，我觉得西部大开发要做好“三篇文章”：一是“点式效应”，二是“人本经济”，三是“边界淡化”。

　　众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。

　　西部大开发也是这样。金木水火土，农林牧副渔，官产学研金，科教技工贸，千条线，万条线，究竟从哪条线抓起？在特定的时间、特定的环境里，任何一个地方的“可调度资源”都是有限的。资源有限，然而机会无限。这时候就有个策略问题。究竟是把资源平均分布到一个面上，还是集中到一个点上？不同的策略往往会有不同的结果。

　　蒙牛的出生地和林格尔县，过去是个有名的国贫县。历史上，国家曾无数次帮扶这里（每年的扶贫资金不低于2000万元——作者注），然而，只有1999年北京市对口帮扶的100万，彻底改写了这个县的历史。为什么？因为当时这100万没再四处“撒胡椒面”，而是集中到了一点：建立盛乐经济园区。

　　正是这个盛乐经济园区，成为和林格尔县工业化、城镇化的突破口。使这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古100多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。

　　当然，“点”有活点，也有死点。要不然，全国那么多的开发区，为什么有的成功、有的失败？所以，光有“点”还不行，“点”要做活，还得踩准经济发展的主旋律。

　　所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩。

　　这里几乎荒无人烟。所以，划定建厂范围的时候，用了两个特定的词：“109国道东侧”、“××号高压线杆往北200米”的低洼处。

　　因为是“低洼处”，所以，建厂的第一个任务就是“平地”。

　　这是一个“勒紧裤带干革命”的工程，一切都打着“节衣缩食”的烙印。起初，全工地只有一台推土机。指挥整个工地的，是一个事无巨细大包大揽自称“全能警察”的中年汉子。为了赶工程，每天早晨天刚蒙蒙亮，中年汉子便准时来到一个搭建不久的小屋，敲着窗棂轻声喊：“云大哥，起吧，该下工地了。”里面的“大哥”便吭哧吭哧地起来，边吃焙子，边下工地。傍晚收工的时候，中年汉子掏出50元，塞给大哥：“你补补身子。明早我再来叫你。”这50元不是工资，是他自己掏腰包给云大哥的辛苦费，为的是加快进度——天天如此，大哥感动了，这个后生了不起，是个干大事的料。

　　这个“全能警察”，这个“干大事的料”，就是蒙牛董事长牛根生。

　　第一个生产基地建设，牛亲自督战。

　　在全面开工的动员大会上，老牛大声对一千多名基建人员说：“我是工地上的负责人，有事情就直接找我来解决。”

　　当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。

　　“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”

　　这边工地热火朝天，那边办公室也在招兵买马。

　　10月份，牛根生又将公司已经培训了3个月的80多人调入工地，组成一支“青年突击队”，每人一套迷彩服，由他直接指挥。外地来的员工不习惯内蒙古的严寒，牛根生就用个人的钱给他们每人买了一件羊毛衫。

　　液态奶事业部的王浩杰是“青年突击队员”之一。回想起当年的情形，他顿生豪气：“那年冬天，雪大，天冷，我们住在离工地有半小时路的村子里，走着上班。牛总天天和我们滚在一起，他一直背着一小口袋干饼子，饿了就掰一口吃。大家都玩命干，没有一个人叫苦，就盼着工厂早日投产。”

　　但1999年的天空不会因为一个企业团队的艰辛、高尚而不降风雨。9月，正当整个工地大干快上、热火朝天的时候，大难来临。

　　6。“老头树”下的壮烈

　　经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！

　　关于这一事件，2003年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：

　　在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了30多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑5年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我5年，3年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我3年，有可能5年都出不来。所以，一定要做好、做快。”

　　由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。

　　这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。

　　1999年10月28日，自治区党委书记刘明祖在秘书长任亚平陪同下，参观了盛乐经济园区。面对园区巨变，刘明祖挥毫写下了四个大字：事在人为。

　　这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了3天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“护身符”。

　　厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用3天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。

　　教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。

　　7。“曲线救厂”

　　建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。

　　第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过奢侈的数字。

　　怎么办？

　　“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。

　　蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。

　　牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。

　　通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。

　　雨后彩虹。

　　自此，蒙牛由虚转实。

　　时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。

　　三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏

　　一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。

　　1。营销的98％是在家里完成的

　　蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。

　　蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。

　　“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。

　　什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死；但这样一来，牛奶里细菌尸体就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。

　　初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？

　　最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。

　　“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。

　　一“净”一“稠”，虽然