蒙牛内幕-第33章
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“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。可以说，蒙牛在6年前，就发表了自己的“和谐宣言”，就开始缔造“和谐蒙牛”。
牛根生说：财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。
简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。
1。六年来惟一所请的一个人，与民企自建党委有关
无论在外界，还是在公司内，有相当一部分人把牛根生视作“蒙牛之父”，把卢俊视作“蒙牛之母”。
创业伊始，牛根生所请的第一个人，也是六年来所请的惟一一个人，就是卢俊。
为什么要请卢俊？因为蒙牛要建立党委，还要建立规范的股份制企业。
为什么要建立党委？从起源上看，企业是全社会的，没有党的富民政策就没有蒙牛；从发展上看，小胜凭智，大胜靠德，党在我们国家就是“德”的最高旗帜和最忠实的实践者，所以，要把企业纳入党的管理。从面世第一天起，就要由党来把握方向。
党委的成立并不一帆风顺。当时，民营企业能否设立党委还是个问题。但这并不妨碍蒙牛按党的组织原则办事。创立伊始，以卢俊为书记，以牛根生为副书记的党组织（筹备党委），就在蒙牛自发地建立起来了。这里面有一个小插曲。牛根生坚持自己不担任党内正职，他说：经营者与劳动者之间需要一个“中间人”——公正的裁判，我们企业党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”，因此，我作为主要经营者，不宜担任正职。
卢俊说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走入家族式管理的歧途。”
党既管思想政治工作，又管企业文化建设，还管干部队伍建设。
卢俊总结道：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。”
经过一年多的运行，2000年8月8日，上级党组织批准蒙牛成立党总支；2001年5月8日，中共内蒙古蒙牛乳业股份有限公司委员会正式成立。
2。“党委在民营企业中的作用，比在国有企业还大！”
牛根生私下里曾说：党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！他的论据是：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。
也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
2002年“五四运动”纪念日，蒙牛作为“学习实践三个代表”的典型企业，被中央电视台《新闻联播》选播。蒙牛是内蒙古惟一入选的企业，也是中国乳制品行业惟一入选的企业。
2003年4月，蒙牛又成为中宣部向全国推荐的思想政治工作重点宣传单位。
蒙牛给思想政治工作的定位简明扼要：经营思想。或者说，经营人心。
为什么“经营思想”？为了推动生产力的发展——这就是蒙牛思想政治工作的全部目的。怎样实现这一目的？党委书记卢俊说：我们身兼二任，既是思想政治工作者，又是培训师。
在液体奶事业本部党总支副书记的责任状中，有41％的工作是民意调查和反腐调查工作。每月对职能型、生产型部门民意调查4~5个，每月对市场类部门民意调查4~5个，每月对物流部门监督检查4个。对各部门负责人都有量化的分数评价。每月都要进行反腐调查。范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度，二是考核他们的德绩状况，三是及时把握员工思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。他说：“领导不听你表扬谁！”
在蒙牛，有一个专门务虚的“思想经营例会”，视具体情况不定期召开。召开时，高层领导开一个会，中层干部开一个会。群策群力，集思广益，建立思想库，形成创意群，为实际工作提供更多的预案。这个例会的规则是：不打棍子，不扣帽子，不抓辫子，知无不言，言者无罪。
蒙牛人认为，尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了复又生。
思想政治工作要坚持“四做”：用脚做（突出“调研”），用手做（强调“示范”），用心做（善于“沟通”），用势做（借助“载体”）。
还要做到“五人”、“五导”：理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉；引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动生产力发展的轨道上来。
公司广泛开展“学政治、学法律、学技术、学专业、强素质”的“四学一强”活动，从2003年开始，在班组长中测评选拔，每年都选送一定数量的优秀人才到国内一些高等院校进修，以建立起企业经营管理的后备人才队伍。
公司还建立了员工思想信息反馈网络，员工有什么想法、意见、建议、要求，都及时通过这个网络反映到公司高层领导。该采纳的采纳，该解释的解释，该奖励的奖励。
２８岁的机修工张文杰，刻苦钻研技术，将车间高瓶酸奶灌瓶装置由手动改成自动，提高工效１２倍，获得公司技术革新二等奖，奖金１８万元。
2003年，一位员工提出合理化建议，牛根生个人奖了他1万元……
牛根生说：“蒙牛的高速发展证明，党委有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。”
3。诚信是一种战略资源
2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。文章写道：
理论界研究中国企业改革开放以来的发展特征，发现企业成长经历了三个阶段：能人时代，制度时代，文化时代。拿破仑曾经说过一句话：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”在“能人时代”，一头狮子率领一群绵羊的确可以打下一个山头。但是，当打下的山头越来越多的时候，光有一头狮子就不行了，狮子本领再高，也会无暇顾及，这时候，就需要制定一套制度，形成一种模式，以便把管理模式由一个山头“克隆”到另一个山头，让制度与模式的作用代替能人的作用，这样企业就进入了第二个阶段——“制度时代”。但制度再高明，总有制度顾及不到的地方，也就是一个公司最容易发生问题的“盲点”，当“盲点”发生问题的时候，好公司与差公司的差别也就体现出来了——好公司有人管，制度没规定谁去管也会有人管，而且管得很好；差公司就不然了，如果制度没规定油瓶子倒了由谁扶，那么，即使有人看见油瓶子倒了也未必去扶——这就是文化的差别。
米卢训练队员有条名言：“态度决定一切。”从他带队屡屡出线的事实来看，他的这条名言放之四海而皆准。一个人有诚信的态度，就不可能不对事业负责。
诚信既是一种世界观，也是一种方法论。
商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。
为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。
这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。
比如，一个人赴约迟到了，本来还要20分钟才能赶到约定地，但他由于心理上的不安，打电话告诉对方10分钟后就能赶到，结果造成二次失信。其实，要是知道一点方法论，他完全能够避免二次失信。
麦当劳主张，每一个市场营销商应有三种产品，一种用来做广告，一种用来出售，另一种用来赚钱。我们做人也是这样，有时候，为了守信用，为了做“诚信广告”，一些事赔着本也得干。但从另一角度看，又不是赔本，而是一种资本积累，是诚信资本的积累。国外有家航空公司，为一个顾客可以飞一趟。就单次成本看，这家航空公司是亏大了，但就总体经营看，这家公司是做了一个绝好的诚信广告。所以，与其说诚信是一种美德，不如说诚信是一种智慧。只有“会算账、算大账、算长远账的人”，才会把诚信当作一种战略资源来经营。
公司内部做事也存在一个诚信问题，尤其是上级对下级。我们常说，有的公司是可以卖力的公司，有的公司是可以卖命的公司。让人“卖力”的公司，与让人“卖命”的公司有什么区别？关键就在领导讲不讲诚信上。要是领导不讲诚信，跟他干的人一看，他原来是这么一个人，不能信他，信任危机就发生了，部下别说“卖命”，“卖力”都不一定。共产党为什么胜利了，国民党为什么失败了？从诚信角度来考察，共产党官兵平等，讲诚信，上下一心，危机来了，连长一声大喊：“跟我上！”他第一个跳出战壕，身先士卒。国民党就不然了，长官的皮靴不定什么时候就会踢到兵的屁股上，危机来了，连长一声大喝：“给我上！”他缩在后头。一个是“跟我上”，一个是“给我上”，一个诚信地将自己的生命与部下捆在一起，另一个就缺乏这样的诚信，所以，一个打了胜仗，一个打了败仗。
从方法论角度看，诚信也要有制度设计。且看经典故事“分苹果”。一个苹果，两个孩子分着吃。如果让哥哥切，就会给自己切得多些，给弟弟切得少些；反之亦然。怎么办？母亲想出一个办法：一个孩子切，另一个孩子挑。结果，不管让谁切，都会切得很均匀。分配不公是一种不诚信，分配公平是一种诚信。制度设计合理，人就不容易偏离诚信的轨道。在窗口部门中，人即公司，公司即人。要让诚信水准各不相同的员工都不偏离诚信的轨道，制度设计绝对必要。在一些诚信体制发达的国家，一个职业经理人如果有不诚信的记录，那么，他的经理生涯可能就从此终结了；一个企业如果在银行有不诚信的记录，它可能在所有的银行就再也无法贷出款来了。如果一个公司对它的员工也建立一套“诚信档案”，发生不诚信的事就记录在案，那么，诚信意识就可能贯穿到每人每天每事了。
二、经营人心
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。
千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。
人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。
2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。
如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“2003~2004年度最值得记忆的100个事件及其背后的人物”时，写牛的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，一定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。
牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。
公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。
1。蒙牛“上礼下”的显规则
在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。
几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。
逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。
有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高�
