蒙牛内幕-第5章
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东西……
牛根生答：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”
策划人一脸狐疑：“你表姐是谁？你表哥是谁？”
牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”
言外之意：汉堡包是“小产品”，汽水也是“小产品”——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？
机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
策划人以攻为守自我解围：老牛，你充其量不就是企业的三把手嘛……连我家保姆拿的都是总经理的名片！
牛根生答：这说明那些企业的规格不够高嘛……虽然我问的是“妇女儿童的问题”，你研究的是“放之四海而皆准的东西”，但这两个是“个别与一般”的关系，如果笼统的不作细分，可能就显现不出价值。
这中间，牛根生还用“围魏救赵”策略将了这位策划人一军：“我来找你是带着任务来的。你来呼市讲课的时候，承诺给我们每人送一本书。可这本书到现在我还没收到。”
当时，先红和秘书赵欣都在场，憋住劲不让自己笑出来；从策划人屋里出来后，两个人立刻笑弯了腰……
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。
在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到自己的经营管理中。
这件事给我们三个启发：第一，牛根生是个资源整合的高手，他能斥资18万元购买“两次思维性散谈”，这是眼光，也是胆魄，非同一般；第二，企业家太忙，没时间看书，所以，文化贩子常常被他们奉为座上嘉宾；第三，所谓咨询，就如“下药”，关键是“对症”，而不在于是“首创”还是“拿来”抑或“照搬”，不管是西洋的土霉素还是中国的板蓝根，不管是公元前的明矾还是新世纪的陈皮，能治病的药就是好药，能对症的医生就是好医生。
（3）“苦咖啡风暴”：苦苦的追求，甜甜的享受
伊利历史上最具轰动效应的营销事件要数“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。
当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。
这两件事往起一联，牛根生坐不住了。他说：连糖尿病人都抑制不住连吃两根的苦咖啡，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行？
按惯例，冬季是淡季，工人们得放假回家。牛根生把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——这就是企业家，逆向思维，想前人之不敢想、做前人之不敢做：让人们在冬天里大吃雪糕！
经商定，先在呼和浩特与包头两个市做试点。
广告创意：一个天真可爱的小男孩（孙先红的儿子），手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦！越吃越香，露出灿烂之笑：甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句广告语，赋予苦咖啡无限的联想，后来成为公司的经营理念之一。
传播策略：只要有广告时段，就加入苦咖啡广告，以达“无孔不入，无人不知”之目的。这种“高密度全覆盖广告法”，当时属国内首创，赢得了立竿见影的传播效果。
1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”。
牛根生很激动：“先红，给你200万广告（费），到东北市场去。”誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，市场覆盖率达不到70％，销售部长辞职；消费者看不到高密度广告，孙先红辞职（时任广告部部长）；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！
营销队伍挥师哈尔滨。1997年1月，正值孩子们放假，孙先红采用集中采购方式低价买得大量广告时段，“高密度、全覆盖”播发苦咖啡广告片——只要你打开电视，几乎无可避免地会看到苦咖啡广告。产品自然卖疯了。
转攻长春，同样告捷。
进军沈阳的时候，产品已经供不应求……沈阳的广告就不投了，省下的钱全部投到中央电视台去。在央视播出时，借鉴当年奥妮皂角“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。
这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。
这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。
回过头来看，苦咖啡广告片的制作费只花了5000元，制作手段不可谓不落后，但广告诉求的鲜明弥补了一切！苦咖啡播出费只花了200万元，却赢得3亿元的销售收入，以及巨大的品牌资产。
（4）牛根生的两次流泪：一次为企业与奶农，另一次还是为企业与奶农
1997年初，伊利雪糕卖火了，却干着急运不出去。
后来经多方协调，铁道部特批，为伊利下拨了20多组机保冷藏列车。
消息传来，群情振奋，斗志昂扬：伊利的产品有救了，奶农的牛奶有救了。自1997年3月1日起，对农牧民的收奶价由146元/公斤调高到151元/公斤。
在冷冻食品公司例会上，牛根生激动地向大家宣读铁道部的文件。读着，读着，他哽咽起来，念不下去……当着40多人，泣不成声……坐在旁边的孙先红接过信，帮他念完了剩下的部分。
这是先红第一次见牛总哭。
先红第二次看到牛总哭，是在2004年：当老牛与投毒恐吓分子苦战三周，得知自己写给总理的请求维护企业安全与百万奶农利益的信，得到总理批复的时候，他哭了……
相处十多年，就见牛总哭过这么两次：一次是在伊利，另一次是在蒙牛，都与企业的生死与奶农的利益息息相关……
（5）由“私益”到公益：老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼
呼和浩特的候车亭广告，捷足先登者是青山乳业。当时，“青山乳业”四个字打得气宇轩昂，引人注目。1997年，由于青山乳业长期拖款，候车亭广告易手伊利。
青山与伊利当时势同水火。做候车亭广告，青山在前，伊利在后，品牌对比十分明显，因此不能亦步亦趋，必须技高一筹。
牛总接受先红的建议，决定以公益广告为突破口。于是，候车亭广告牌变成了社会文明的宣讲台：“良好风气，从我做起”；“斑白者不负载于道路”；“你老了，也会有年轻人让座”；“尊老爱幼，请您排队上车”……“伊利”只是作为字头出现在广告牌的上端。
一家企业出资推动一个城市的精神文明建设，成为呼和浩特当时一景，引发新闻效应。当时《人民日报》《北京晚报》都曾参与报道。伊利的美誉度大大提升。
（6）终成正果：中国冰淇淋第一品牌
面壁十年图破壁。十年时间，老牛的品牌梦终于实现了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。他所“统治”的领域，占到伊利总销售额的80％。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生来不来”，如果他不赴会，就会觉得“特没劲儿”。故事虽是坊间野史，却折射出牛根生此期在国内冰食界举足轻重的地位。
三、两个巨人的较量
牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！（摘自《人力资本》2005年第5期）
在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。
1。郑俊怀是个战略家
郑俊怀接手的呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身），原是一个资产不足50万元、管理混乱、濒临倒闭的“烂摊子”。
1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。
1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元。
1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。
1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。面对重重封锁，郑俊怀开始破釜沉舟：一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”
精诚所至，金石为开。在市长办公会议上，呼和浩特市白音市长下了结论。他说：“在呼市企业界，许多企业向政府要钱，要减税，惟独你们什么也不要，只要政策，只要一个股份制。表现出了惊人的勇气……所以，市政府决定原则同意回民奶食品总厂改组股份制。”就这样，呼市人民政府于1993年2月14日，批准回民奶食品总厂改组为股份制企业。
如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业两强之一的伊利。郑俊怀破釜沉舟推进改革之举，淋漓尽致地表现了一个杰出企业家的过人胆略！
2。郑俊怀与牛根生的性格冲突
企业最高领导的职责是什么？在一定意义上讲，就是八个字：确定战略，整合资源。老郑在这方面应该说无可挑剔。
牛根生能够大展才华，既是他自我努力的结果，也说明老郑有眼力、敢放手。一个初生牛犊大刀阔斧搞改革，旗下工人（少部分）闹事一直闹到自治区工会，老郑都没有叫停牛根生。
老郑曾经颇为苦恼地说：“没有人才，企业发展不了；企业发展不了，人才又来不了。”他赞赏牛根生的才干，想引进类似的能人，因此，四处求贤，甚至动员过市人大副主任李岳清。
先红始终认为，郑牛冲突，无是无非，完全是一种性格冲突。一个爱走小步，一个喜迈大步，一不留神，“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会在所难免。
有一次，郑俊怀让做一个推广方案，强调要“暴风骤雨地做”。先红做了一个10万元的规划。郑说：“再考虑考虑。”最后，减成了1万元。“暴骤”全无。
另一次，牛根生让做一个广告计划，强调要“大干一场”。先红也做了一个10万元的规划。牛说：“小了。”最后，增成20万元。“大”上加“大”。
1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”事件营销，100万的合同，牛根生已经签了。等对方过来拿钱的时候，郑总还把先红叫过去：“先红，再合计合计……”
郑俊怀的性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”，啥时见了他，都很和气，让人感觉很舒服……像他这样一件事想十八遍的人，今天传说非法贪占了那么多钱财，老实说，先红的第一反应是：不可能。这完全不符合郑俊怀的性格。
而牛根生的性格特点就是“敢想，敢干，敢探索”——当年评价深圳速度所用的这三个词，用来描述他再合适不过。如果说郑俊怀的胆量超乎常人，达到了150％，那么，牛根生的胆量，恐怕还得来个“二次方”。
牛根生大概时刻提醒自己不要冲到郑俊怀的前面。1993年，央视拍摄《当代企业家三十六计》，伊利成为入选企业，这一集名叫“上下同欲”。当时，牛分管广告，同意了。正式拍镜头时，剧组想拍牛，牛不出面，就让拍郑俊怀。后来没办法，先红找了一个领导班子集体开会的全景式照片，算是给牛根生“上”了一个镜头。在媒体报道方面，牛有意把自己变成“隐形人”，所以，十年间，消费者“只知有郑，不知有牛”。
但他偶然往前冲，那是性格使然、情境使然。比如有领导来视察时，牛根生掌管的冰淇淋自然是主要的参观对象，而他最熟悉情况，口才又极好，这就难免冲到前面，成为主要发言人与核心交流者。
郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。
3。“鹿肉稍麦”：一件小事透视性格的另一侧面
“厚德载物”只是牛根生的一个侧面，他还有“兵不厌诈”的另一个侧面。
智斗“电老虎”是他以谋取胜的典型案例，但由于众所周知的原因，这里按下不表。且说一则“鹿肉稍麦”的故事（注：稍麦，内蒙古人喜爱的一种类似蒸饺的食物，皮为优质麦粉加淀粉，馅为羊肉加葱）。
有一对夫妇，南方人，同是郑和牛的朋友。
有一次，这对夫妇要到呼和浩特来。通电话时，提到饮食问题，这对夫妇表示：别的无妨，就是千万别吃内蒙古的羊肉，我们嫌膻……
客人下了飞机，被接到伊利，宾主相见。
吃饭的时候，郑忙，让牛陪客。
他把客人径直领到一家稍麦馆。
稍麦端上来的时候，客人问：“这是什么？”
牛答：“鹿肉稍麦。”
客人吃，馅香味美，大饱口福，边吃边赞不绝口：“这鹿肉稍麦就是好吃！”
第二年，客人又至，牛不在，老郑陪客。客人主动“请缨”，要吃“鹿肉稍麦”。
老郑为难：我们这里只有羊肉稍麦，没有鹿肉稍麦呀！
客人：有有有，上次小牛带我们吃的就是“鹿肉稍麦”。
老郑将信将疑，打电话问牛。
牛笑：哪有鹿肉稍麦，鹿是国家保护动物嘛……我领他们吃的就是羊肉稍麦。
这就是牛根生，既按常规出牌，又不按常规出牌。假如你的规矩不合理，我就打破你的规矩重新建立新的规则。
3。伊利的公司政治
牛根生功劳大，得人心，在员工中的威信越来越高。
特别是牛根生身边的人，总觉得伊利就是牛总一手做大的，赞美之声不绝于口。而牛所领导的人占到伊利员工的80％。结果就有功高盖主之嫌。
在旁人眼里，不知不觉，“狮子”与“羚羊”的格局已经发生了微妙的变化。郑俊怀耳边听到的“忠告”大概也多起来。
一场大战，一触即发。
伊利是个干部“能上能下”的公司。在老郑执掌伊利的后十年中，先后大概有十位副手或辞或免，但公司业绩丝毫没受影响，这表明伊利是一个革命性很强的公司，也表明郑俊怀这个灵魂人物收放自如，拥有应�
