横霸美国经济十大巨头(下)-第17章
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行支票兑成现金。按照惯例，星期六下午，是很难办成这件事的，因为许多
银行已关门度假了。比尔·阿伦打了几个电话给几个银行的董事长，回答都
是爱莫能助。
问题绕了一圈，又回到了波里昂这里，他认识一位乡下的小银行的负责
人，问题就这么简单地解决了。波里昂与胡森也由此结下了不解之缘。
波里昂的名字与他的销售业绩与波音公司，从此就连为了一体。
后来747 成了美国总统的座机，换下了曾为8 位总统服过务的707。这
时，747 在人们的眼中不再是“空中巨无赖”，而是高贵的“空军一号”—
—总统座机，再也没有人再说它是不经济、不可靠、又危险的了。
后来，太空总署与空军都把它选为临时备战的紧急备用机型，以作最高
指挥之用。
到1991 年为止，747 已卖出了1000 架以上，其中有400 架是747—400
型，售价一亿美元一架，比第一次卖给泛美公司的还要贵些。
747，已经成为世界航空业的传奇、佳话。
五、波音的销售服务体系
进入70 年代以后，波音步人了稳定发展的时期，它在航空业界的“王者
之气”渐渐显露出来，通过上面我们对波音历史的叙述，可以看到这种良好
的局势，正是建立在五六十年代波音的艰苦搏击之上的。新时代的来临，使
波音的研制目标、经营方向、经营方式都发生了新的变化，特别是随着波音
飞机在全球的畅销，如何建立先进的销售服务体系，已成了一个事关波音前
途的大问题。
最早注意到这个问题正是梯·威尔逊。一次，威尔逊、乔治·尼布尔，
还有德克斯·波里昂与P＆W 发动机的专家丈特·史密斯联袂造访欧洲的客
户，商讨有关747 发动机方面的问题。他们在德国、法国与意大利都遇到了
麻烦。
在德航的时候，一位技师格哈在采购部经理的陪同下，参加会议。格哈
在战时是隆美尔沙漠兵团的战车驾驶员，被俘后曾监禁在美国，除得克萨斯
州外，他对美国的一切，均羡慕不已。因为当时的战俘营就在得州，他能说
一口流利的英语，但由于太流利了，一上来就口若悬河地花了半小时在数落
发动机的缺点，让波音特遣小组的人插不上嘴。
格哈说：
“以前的各型飞机发动机都还好，现在747 的却糟到极点了。”
采购经理也点头同意其看法，而且神情很是不高兴。
到了巴黎，由法航的总经理保罗·贝生出面，也是一下来就长篇大论地
数落747 的发动机如何差，而且又无售后服务，及如何令人困扰等等。
参与会议的波音人员毫无机会辩解。
威尔逊从来就是从容不迫地，这次却让他非常地尴尬。你可以想象，这
趟旅途该让他多难过。
本来会后还有个酒会的，竟被法航取消了，波音特遣人员只好在旅馆，
闷闷不乐地各自喝酒了。在意大利的遭遇也差不多。
威尔逊一行立即飞回西雅图，尼布尔说：
“除非改善售后服务，否则今后别想再卖一架飞机了。”
事实就这样摆在面前，众人不同意也只得点头。波里昂把欧洲之旅的遭
遇告诉了马尔·斯但普，大家商议之后又联袂去找吉姆·布鲁。
当时是1970 年，布鲁负责试飞与交机工作，手下人员奇缺。他们要求他
仔细调查一下现在的顾客服务情况。
布鲁的报告更令人失望，偌大的波音公司，竟然没有一个综合性的销售
服务部门，整个情形无非是，试飞员向销售部报告试飞情形，技师向工程部
报告发动机运转情形，检修者向工程师报告检修情形，全都是各行其事。
布鲁急迫地说：
“我们一定要有一支专门的、具有独立操作能力的技术保养修护小组，
以扩大顾客服务的范围，并能快速提供服务。”
于是，波里昂与斯坦普指定尼布尔为负责人，布鲁为其助理。他们很不
情愿地把尼布尔从747 计划的首脑调至顾客服务部负责，但是顾客服务实在
太重要了，必须得由一个高手来主持。
在新的顾客服务部还没有组成之前，尼布尔与布鲁要再往欧洲去参加由
40 家航空公司联合举办的一个会议，这次由德航主持会议，会中对波音痛加
批评，令布鲁与尼布尔无地自容。
布鲁后来回忆道：
“他们说，我们的顾客服务糟到了极点。售后服务人员不够，而波音公
司却还要裁减几千人。”
当他向威尔逊汇报之后，威尔逊当即说：
“尼布尔，我可以告诉你，新的顾客服务部一切由你作主。但有一件事，
你得给我记住，我今后可不愿意再听到顾客不满的投诉。”
这不完全是一张空头支票。但要完成此艰巨的任务，确实是够尼布尔与
布鲁两个人辛苦的。他们像两把新扫帚，要清扫陈积已久的陈年老垢。布鲁
自己说的：
“也不是说波音没有这种服务机构，只是它们未受到公司的重视而已。
有些人想做，却因预算不足而作罢。尼布尔与我去访问了好几家航空公司，
他们都说很久没有看到波音的人了。”
“要争取别人的重视，我们付出了极大的代价。我的太太告诉我，我初
上任的3 年中，平均每年有195 天待在国外，体重下降了很多。”
“我们招募了许多非常优秀的干部，我们的工作态度很简单——顾客的
飞机有问题，我们立即去修，接着我们会告诉公司或供应厂家，请他们调查
一下，是不是设计上有什么可以改进的地方。如果客户告诉我们没有，那就
是有问题。”
开始，波音的顾客服务人员与业务分散在各部门。这种作法在707 时代
尚可应付。但等到波音喷气式客机家族时代，这就不行了。最新且“独立”
的顾客服务部门成立之后，就有了自己的工程师、飞行员、机械师与零件管
理人员。每次支出飞机之前的一个月，服务部就会派出一个特遣小组，前往
受机公司。特遣人员的多少，要看任务性质而定，有时是一位检修工程师和
一位保养机械师，有时庞大到十几二十位各种专家一起同行。
这样的服务不仅受到了各种客户的赞赏，而且被其他同行竟相模仿。室
士汽车就曾经派人来西雅图研究学习过，空中客车公司也来问过。
空中客车是欧洲最大的制造厂家，也是波音的重要敌手。它是欧洲各国
航空业为了对抗美国的波音、麦道以及洛克希德公司对世界民用航空业的垄
断，而成立的一家大型合伙公司。1969 年5 月，法国和西德政府达成一项联
合生产民用客机的协议，并于1970 年12 月在法国成立了空中客车工业公司。
合伙成员有法国的航空航天公司、德意志空中客车公司、英国航空航天公司、
西班牙的飞机制造公司以及荷兰、比利时的两家公司。
他们不断推出新机种，诸如A300、A310、A330、A340 等，而且什对美国
飞机费油的特点，加强飞机节能的功能，同时以较低价格吸引顾客。可以说
空中客车工业公司是欧洲社会唯一的非军事工业的技术成功的公司，它的生
荐将永远依赖于它与波音和麦道的竟争能力，它必须占据一定份额的客机市
场，任何少于25％的市场占有率都应被视为一种失败，它正在成为美国各大
飞机生产厂家的劲敌。
但波音公司并未因为空中客车公司是自己的竞争对手，而对自己的经营
诀窍秘而不宜。当空中客车公司向波音公司求援时，也得到了波音的这种顾
客服务的运作程序，这表现了波音的大度和自信。
尼布尔和布鲁成了在世界各地飞来飞专的人，他们大多时候都是在国外
度过的，甚至连圣诞节也不例外，其中甘苦只有他们自己心里才明白。
尼布尔虽然不喜欢飞行，但他仍然马不停蹄的到处奔走，解决客户的困
难或抱怨，布鲁也是一样。他们一言九鼎，说出的一句话往往胜过50 页的契
约书和上10 位律师的签名，所以他们赢得了客户的尊重与信任，甚至在反美
的国家也是一样。克兰西是波音派出去的另一位“大使”，他卖了几架飞机
给泰航，泰航回赠一头巨象给西雅图，而且命名为克兰西。
顾客服务部的人通常是教导人的老师，但也会从他们的学生那儿学到一
些新教训。像住在地球另一边的4 家航空公司——安色侍、澳洲、纽西兰及
坤塔斯——他们在赞赏波音之余，也指出波音的短处，他们要求苛刻是出了
名的，他们认为波音这个名号不足以保证客户的要求。
澳大利亚坤塔斯航空的艾瑞克就是其中之一，他13 岁进坤塔斯。连续服
务长达47 年，退休时任副董事长。波音的赫特曼到达悉尼后，被领进艾瑞克
的办公室，面见这位6 英尺高的的红发保养厂厂长，介绍后他说：
“你将排名第17 号。”
“17 号什么？”
“第17 位被我骑过的混蛋美国佬。”
赫特曼有些不悦的说：
“我告诉你一件事，在你离开时，我还会在这儿。”
艾瑞克退休时，坤塔斯特别举行晚宴送别，赫特曼就坐在他身边。各级
主管输番致辞，赫特曼用胶带缠住艾瑞克的双膝。
“这是干什么？美国佬！”
“你大约10 分钟之后就要走，艾瑞克，可是我还在这儿。”
波音顾客服务的另一大特色就是快速，连航空公司都觉得惊奇。几年之
前，一架英航747 客机在印尼上空3。7 万英尺处遇上了火山灰云层，4 个发
动机全熄火了。当飞机降到1。2 万英尺高度时，发动机重新发动了。
机长发出求救信号，44 分钟后，降落在印度尼西亚的雅加达机场，下机
时，他第一个看见的，就是波音的技师吉米·加伯。
“机长，我是波音的机场服务，我了解你的飞机有些问题，你看有用得
着我的地方吗？”
机长没有先说飞机的毛病何在，只问他怎么会这么快就赶到机场，他说
他是接到西雅图的通知赶来的。
机长回头对助理驾驶说：
“我告诉过你吧，波音一直在看着我们，波音一定有一枚间谍卫星。”
波音对派往航空公司的服务人员采取3—5 年轮调的制度，赫特曼的理由
是：
“如果你把某一个人放在某一个地方太久了，若不是他变成了地头蛇，
就是他的太太爱上了那个地方而拒绝搬迁，这时你就甩不掉了。你也不能永
远把某一个人留在某一家航空公司，而让波音一直付他薪水。”
第三个要采用轮调的理由也是同样重要，这就是某人在某地某航空公司
学到某些独到的秘诀，也可因轮调的关系而把这些有力的独到秘诀，带往别
的地方或别的公司去，如此经验交流，对波音及客户都是有好处的。
各制造厂家之间——波音、道格拉斯、空中客车或其他任何公司间——
有一个不成文的互相帮助默契。波音的驻机场代表会去检修DC—10（道格拉
斯）的A—300（空中客车）或是L—1011（洛克希德），而他们也会来帮助
波音。
“一个主要目的，就是使航空公司的飞机能平安地飞，至于是哪一家公
司的人并不重要。”
赫特曼强调他说。
波音的驻机场服务人员会夭生自然的帮助客户，对别家的飞机也往往会
做些超越其职责范围的事。赫特曼到台湾去检修中华航空公司的飞机，遇到
了负责保养的副总经理李将军，他见到赫特曼时，显得额外热情。
“我要你见一位空中客车驻台北的代表，”他坚持地相邀道：“他是我
所见过最好的一位，绝对能尽忠职守、百分之百完成任务的代表。”
赫特曼不怎么情愿地跟随着李将军走进一间办公室。李将军开了门，指
着一位职员说：
“这位是空中客车派驻远东区最优秀热心的代表。”
赫特曼注视着汤姆·唐，发现对方竟是波音派驻台北的代表。
事情原来是这样的，一架空中客车的机腹门把掉了，所以门无法关紧，
因而不能飞行，空中客车的人报告回去，回答是立刻派人送来好的门把，但
得几个星期之后才能送到，李将军就问计于汤姆·唐，唐说：
“你可以自己设计一个暂时的代用品。”
“有用吗？”
“当然，至少可先用一阵子，等新门把到后再换上去。”
“你可以设计一个吗？”
“可以，不过这是空中客车公司的飞机，将军，他们一定能服务的。”
第二天李将军又来找汤姆·唐。
“唐，空中客车的人说，他们不会。你一定得帮我这个忙。”
唐做了，很管用。赫特曼把这件事记在心里，波音人员支援顾客的事例
在档案中又多了一件案例。
波音的客户服务特遣小组的修护能力几乎与制造能力相等。有些连客户
自己都不愿修的飞机，他们也能修好，让一架几乎要报销的飞机继续安全飞
行。
他们修护飞机时，常常在野外露天工作，日晒雨淋也习以为常1960 年，
一架泛美航空公司的707 喷气式客机在法国紧急迫降时撞毁，幸好无人员伤
亡，泛美航空已打算放弃不修了，波音派遣了一支“地面飞机”特遣人员前
往抢修。依照惯例，飞机一经坠毁，公司立即将机尾机身的标志涂掉。等“地
面飞机”人员着手修理时，看起来更像一堆废铁。
等他们5 人把飞机修好飞回美国圣胡安机场时，海关人员极为怀疑这是
一架没有标志的飞机，5 位机要员又只有格能·琼斯有护照。
“这就是坠毁在法国的那架707 喷气式客机吗？”海关检查人员问。
“不可能的，”泛美的机场经理坚定地说：
“我看过那架飞机坠毁后的照片，要修到能飞非几个月不可，29 天是不
可能的。
他们5 人被捕送入监狱。格能·琼斯打电话到西雅图，派人向海关证明
他们的身份及那架飞机的事，证明一切都是千真万确的。
1980 年1 月15 日，南非约翰内斯堡机场刮了半个小时的暴风雨，拳头
似的冰雹，使南非航空公司的4 架747、一架727、4 架737 与两架707 同时
受到严重损害。冰雹打击在机翼机身上，造成下陷达两英寸深的凹洞。
747 调查小组花了4 天时间，每天至少工作12 小时，才填好了一份修复
所需零件、材料及工具清单，至于707、727、737 则花了8 天的时间。一架
747 飞虎货机载了6。3 万磅的零件、材料从西雅图飞往约翰内斯堡。两架747
于一个月后开始服务，其余的10 架也在3 月中都开始加入航线。
“地面飞机”组的成员，都懂得自立更生的道理，也都知道他们随时会
被派往遥远或蛮荒之地。自带咖啡与卫生纸已经成了他们下意识的行为，工
具自最小的扳手至起重设备都随身携带。赫特曼记得有一次在葡萄牙的里斯
本要换装一架707 的尾翼时，没有起重机，后来借用一辆货车的绞盘，可是
尾翼太重，货车头翘起来了，若再继续下去，被吊起来的不是飞机尾翼而将
是货车。后来请来几位当地居民，坐在货车头上，这才使重量平衡，最后终
于把尾翼换装好了。
“地面飞机”组的工作，绝对不是随随便便的事。每一位成员都有一个
随身行李袋，装好自己日常必需品。尼斯特加有一次奉命去拉斯维加调查一
架707 客机，它的鼻子被炸了。看起来是一件很容易的差事，所以他对太太
说，他当天晚上就会回家。他自西雅图搭机飞在旧金山，准备换机飞往拉斯
维加斯，不料在旧金山机场听到了要找他的播音。原来是要他去南非的约翰
内斯堡，不要去拉斯维加斯了。这时他又�
