横霸美国经济十大巨头(下)-第37章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
UNIVAC 快，但经常出现“遗忘”的毛病。把这样的电脑交给客户，无疑会损
害IBM 的信誉。他们必须改进“702 型”的可靠性，而当时可行的办法只有
派实验室培训的专家去保养这种电脑。IBM 的工程师和生产主管们不知如何
办才好。
利尔森不愧是个排难高手。他的第一招是弄来一台弃之不用的“702 型”
旧电脑，送到麻省理工学院，求教于从事美国空军半自动地面防空警备系统
的专家。麻省理工学院研究半自动地面防空警备系统的工程师们在开发记忆
技术方面取得过历史性的突破。他们能把大量资料储存在一小块螺帽状的“磁
蕊”上。磁蕊的记忆功能极为可靠。IBM 的工程师本来计划把磁蕊应用于IBM
的下一代电脑，但大约需要3 年时间才能上路。利尔森要他们来个飞跃，立
即上马。他紧催工程师们大大加快进度，结果不到半年，IBM 的所有电脑生
产线都装配了记忆磁蕊。同时，利尔森还决定继续生产可靠性较差的老式的
“702 型”，以此作为权宜之计，但时间只限定一年。一旦新型电脑研制出
来，他们就能把客户的老式电脑全部更新换代。
一年多一点时间之后，这种改进设计的电脑就开始出厂交货。这种产品
使UNIVAC 相形见绌。IBM 很快就遥遥领先，使雷明顿·兰德公司望尘莫及。
到1956 年举行大选的时候，IBM 已有87 台电脑在运行，还有190 台电脑的
订单到手，而其他所有的电脑制造商却只有41 台电脑在运行，收到的订单也
只有40 台。这次大选，艾森豪威尔又一次击败了史蒂文森，可人们在电视上
看到的电脑却统统都是IBM 制造的。
只要IBM 拥有领先的技术以完善我们的系统知识，IBM 的业务便扶摇直
上。1954 年IBM 刚开发出一种“650 型”的小电脑时，这种情况就发生了。
“650 型”小电脑在性能方面远不如国防计算机，但在价格方面却便宜得多，
当时，IBM 的竞争对手如安德伍德打字机公司，全国现金出纳机公司等都竞
相制造符合一般商业用途的各种小电脑。但“650 型”在性能上都压倒了它
们，并在数年间使IBM 把数千家打孔机用户带进了电脑时代。
“650 型”每月的租金只有4000 美元。它可以同普通的打孔机连用，所
以成为那些急于使用计算机的公司的最佳选择。它所具有的计算功能则远胜
于打孔机。举例来说，人寿保险公司是根据客户的年龄，性别及其他因素按
不同的保险利率来确定保险金额的。因此，保险公司必须用人工计算，往往
要花大笔钱雇人来计算保险金。公司职员们一边看看桌上的利率表，一边用
加法器算出帐单。但是，如果使用IBM 的“650 型”电脑，只要把计算公式
输入电脑储存。它就能自动计算出保险公司所需的各种数据。它处理这种日
常工作的能力在市场上掀起了一股“650 型”电脑热。及至IBM 的价值达数
百万美元的700 大型系统计算机问世，“650 型”就变成专用于会计的原型
机了。
在开创诸如程序设计、系统工程等新领域方面，IBM 发挥了重大的作用。
最终的结果表明，他们开创了一个崭新的产业；他们也发现，世界并非是完
全属于他们的。这好比他们有飞机，但没有人去驾驶它，也没有地方供它着
陆。IBM 的客户经常抱怨说，购买电脑后最难办的事是要雇用专业人员去操
作、维护它，当他们有困难要求帮助时，他们又派不出足够的技术人员，而
当时的大学又都没有开设电脑课程。有时，他们甚至感到处于不得不退掉客
户订单的境地。因此，沃森二世在1955 年又跑了次麻省理工学院，要求他们
着手培训电脑人才。他准备了一份礼——一部大型电脑和一笔资金。麻省理
工学院和美国东北部的另外10 所学校同意与IBM 合作，共同使用这部电脑和
资金。沃森二世还决定，凡是使用“650 型”电脑的学校享受与使用IBM 生
产的打孔机同样的优惠，即凡是开设商业资料处理课程或电子计算机课程的
学校，可打40％的折扣；凡这两门课程都开设的学校则可打60％的折扣。沃
森二世把这些优惠于教育的做法作为IBM 的工作重点，因为5 年之内新一代
的电脑专业人才从学校毕业，就可能满足扩充电脑市场的需要。
在那些年里，沃森二世不管走到哪里，都想方设法为IBM 的研究和开发
招揽高级人才。最难吸引的是那些毕业于斯坦福大学、加州大学的工程师。
这些佼佼者们根本不愿离开西海岸的明媚阳光而跑到东海岸来。因此沃森二
世当机立断，决定在圣何塞建一个实验室，并购买了原先计划用来开办超级
市场的一座建筑物。沃森二世派雷诺·约翰逊去主持这个新实验室。此人来
自恩迪科特，原在托马斯·沃森手下工作，是一个自学成才的发明家。他以
前在明尼苏达州的一所高中执教，30 年代到IBM 来建议为学校研制一种能自
动判阅多种选择试题的机器。当时，一些董事对他说，这种构想不可行。但
托马斯·沃森力排众议，高薪雇用了他，让他研制这种机器。没想到，IBM
靠这种判分机赚了数百万美元，而且这种设备在学校里延用至今。
雷诺·约翰逊本来就想摆脱在恩迪科特的工作压力和勾心斗角，对让他
去主持一个实验室欣然从命。他到了加利福尼亚，雇了30 多个年轻的工程
师。不到3 年，他们为IBM 搞出了引人注目的成果——电脑磁盘。它可以把
资料储存在细微磁体的表面。当时约翰逊面临的问题是如何处理磁盘表面以
便能有规则地储存资料。他向沃森二世演示了解决这一问题的方法。他站在
一张旋转着的铝制碟片前，手里拿着一只盛有磁粉的纸杯。他小心翼翼地把
磁粉倒在碟片的中央。一直到磁粉扩散到碟片的边缘，约翰逊才罢手，而一
张磁盘也就大功告成了。他所发明的这种电脑被称为RAMAC。它容纳了50 张
磁盘，宛如把唱片选放在一只自动电唱机里。所不同的是，这些磁盘都是立
即转动的。使用时，一个小型的机械臂会像一个磁头一样在磁盘表面来回移
动，以取得所需要的内存资料。雷诺·约翰逊发明的这种磁盘几经改进，至
今还是各种电脑系统的主要储存装置，从大型电脑到个人电脑无不使用这种
磁盘。可以说，这种磁盘实现了电脑实用性的一场革命。当时国防计算机所
使用的那种电脑磁带应用性能不佳，要检索某一项资料如客户的帐户、某次
航班还有多少座位等都非常麻烦。没有雷诺·约翰逊的磁盘，电脑的实用性
就不过是纸上谈兵。其中原因，就好比一个音乐爱好者既有电唱机又有盒式
录音机，他如果想要听录音磁带上的某一首喜爱的歌曲，就必须按动快转键，
直到找准那首歌的位置。但如果使用电唱机，他可以把唱针对准位置，就可
以立即听到那首歌曲，装有磁盘的电脑则以类似的原理检索储存在磁盘上的
资料。RAMAC 电脑处理资料的速度可以比磁带快200 倍。
虽然IBM 连续取得了一系列成果，但沃森二世并未飘飘然而忘乎所以。
他知道，就计算机产业而言，IBM 还不过是个初生牛犊，必须从各个方面汲
取营养，这种营养就是计算机方面的尖端科学家。
他开始寻找一位足以担负IBM 未来新产品研制、开发的优秀人物，这样，
伊曼纽尔·皮奥里被招揽到了IBM。
皮奥里曾任海军研究所计算机方面的首席科学家，在开发冷战时期的军
事装备方面发挥过重大作用。
此君眉毛浓黑、头发蓬松，皮肤黝黑，举止懒散，嘴含烟斗，说话口齿
不清，一副倨傲自大的样儿，但却是一个有真才实学的高手。
皮奥里上任后果然身手不凡。
IBM 的一些负责产品开发的工程师为之感到震惊，犹如短跑运动员遇上
了跑在前头的马拉松运动员。他们惊奇地发现，在一些似乎渺无成功希望的
异乎寻常的领域，IBM 开始取得成功的经验。这些领域包括超导体和人工智
能等。皮奥里大刀阔斧，往往把工程师们原先当作基础研究的项目改为长期
的产品开发项目，把工程师们正在进行而又认为根本没有必要的项目改为研
究项目。由于皮奥里的努力。
IBM 从研究和开发工作所获得的收益翻了一番，对纯科学研究所投入的
费用也增加不少。
在正式进入计算机领域短短几年时间内，IBM 的经营出现了令人惊讶的
上升之势。1955 年，IBM 的营业额突破了5 亿美元大关，年增长率以20％的
速度递增。
新兴的产业给IBM 带来了全新的活力。昔日的巨人又像重焕青春一般奔
跑上路了。
值得特别一提的是他们针对市场推出的IBM—650。仅在1954 年，该产
品就推出了1000 多台，考虑到当时的计算机产量都是以“10”来计算的，这
个成就不能不说类似天方夜谭了。
三、决定IBM 未来的威廉斯堡会议
1956 年，托马斯·沃森去世。
托马斯·沃森的过世一下子把沃森二世推到了IBM 的最前台。
此时，沃森二世42 岁，进入IBM 已有10 年之久。
IBM 的人不免因为至高无上的“国王”的“驾崩”产生一种恐慌。全国
都在议论，IBM 何去问从？它还会像托马斯·沃森在世时那么强大吗？
沃森二世经历着前所未有的考验。
沃森二世洞察到了这种状况，并作出了相当高明的抉择。
他说：
“一个领导人死后可能发生的最糟糕的事情就是他的追随者丧失士气，
像机器人一样做事。我尽快采取了行动，以防止这种情况发生。”
沃森二世的行动就是于1956 年12 月，在弗吉尼亚州的威廉斯堡召开了
历史性的改革会议，会议召集了110 名IBM 的重要干部，历经3 日，连续讨
论了从集体集权制转向分权化的组织改革方案，使IBM 的面貌发生了根本性
的变化。
会议的主要议题涉及如下几个方面。
第一，创立了IBM 有史以来第一个自上而下的组织系统。简单说来，它
就是一个由高层参谋人员和一线经理构成的模式。
根据沃森二世的自述，该模式的情况如下。
我们所做的工作与其说是改组，不如说是刨建了IBM 有史以来的第一个
自上而下的组织。它主要是狄克·布伦设想出来的，布伦是我在头一年任命
的组织设计师，他有工商业管理硕士学位，按照他的计划，我们保留了我们
已经成立的产品分部，对它们进行整顿，以便使每一个经理都有明确的任务，
然后取消对它们的限制，使它们有相当大的灵活性。打个比喻说，这是IBM
的四肢。在公司的内部，为监督各项计划和重大决定的实施，我们成立了一
个六人公司管理委员会，其成员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟、米勒和利
尔森。我让每一个人负责IBM 的一项主要工作，由我自己统管公司的全盘工
作。最后，我们成立了一个公司参谋班子，其成员有金融、制造、人事和联
络等领域的专家。他们的任务是充当神经系统，防止我们的年轻公司像在几
个月前发生的情况那样出现失误。当时，我们的两个分部曾不知不觉地投标
彼此争购用于修建工厂的同一块土地。
到50 年代中期，几乎每一个大公司都采纳了这种所谓的参谋和一线结
构。它仿效的是拿破伦时代普鲁士军队的组织形式。在这种安排中，一线经
理好像战地指挥官，他们的任务是达到生产目标，超过销售定额，夺取市场
份额。与此同时，参谋相当于将军的助手，他们为其上司出谋划策，从总部
向下级传达政策，处理规划和协调等错综复杂的事务，通过检查工作确保各
部分追求正确的目标。杜邦公司和通用汽车公司早在20 年代就开始将这一体
系用于企业。但是对1956 年在威廉斯堡举行会议的IBM 人员来说，这是一场
革命。在那个会议室出席会议的每一个人都是以完全相同的方式由我父亲培
养出来的——我们都是推销员出身，都当过一线经理。关于一个成功的IBM
经理，你听到的一句话是：“他知道如何把驴赶过山。”我们都知道如何把
驴赶过山。但是，在考虑到翻越哪座山或者从山下绕过去而不是从山上爬过
去是否更为明智的时候，我们自己往往同驴一样愚蠢。会议期间，我发表了
一次简短的讲话，说时代已经变了。“过去我们一直是实干家。如今，我们
必须学会调动参谋人员，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问
题。”
接着，我们当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位，
IBM 又没有多少在职专家，我们只好让人们边干边学，“造就”我们自己的
专家。威廉斯和我不同意从外面聘请专家的主张，但是像法律和科学这样的
专业性很强的领域除外。我们用了几年的时间才清除了父亲时代的那批唯唯
诺诺的人，换上了精明强干、意志坚定的决策者。我要是聘用一批教授或顾
问并让他们担任这些人的参谋，这些新来者就会被活活吃掉，于是，我让IBM
的最优秀的经理担任这些新职务，由阿尔担任参谋班子负责人。把阿尔调离
指挥系统是巨大的牺牲，对他来说，这意味着从一个手下有2。5 万人的岗位
调换到一个手下只有1100 人的岗位。但是，通过把我们的明星调入参谋部，
使它博得了各分部的尊重，这是令公司运转起来的关键。
威廉斯堡计划的强大力量在于，它给我们的经理们提供了最明确的目
标。每个经理的工作好坏，完全看他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏，
完全看他在其专业领域为使IBM 成为世界第一流公司所做的努力。所以，关
于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确
保提高IBM 的形象，制造人员都坚决主张我们应保持我们工厂的最高生产率
和我们产品的质量。经过几天的讨论，会议结束了，IBM 无疑发生了脱胎换
骨的变化。为了突出这种变化，我们公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登
了IBM 有史以来的第一个组织结构图。奇怪的是，我根本没有感到我们的做
法违背了父亲的意愿。我想，他要是还活着，也不会为我们所做一切感到震
惊。我要是能够问他“这个公司您想怎么经营？”他的答复大概是“我不知
道，儿子，自从我离开以后，它已经变得这么大了，我不知道怎么搞了。凡
是你认为对的，你就干吧！”我想，这就是我得到的授权。我没有一天不想
起父亲，但是我真正的唯一一件事还是怕把公司搞糟。
在组建IBM 的新参谋班子时，我的朋友阿尔在一生中从来没有这样卖过
力气，他必须把只会埋头做事的人培养成专心思考的人。他的直接下属共有
123 人。他每天工作16 个小时，每周工作六七天。他做的第一件事是教他们
写报告。一份合格的参谋报告应该是简单明确。它应简洁地提出一个问题，
末尾提出明确的建议，这样，高级管理人员所要做的一切就是阅读一遍，说
“同意”或“不同意”，阿尔告诉参谋人员：“你们必须注意这种书面的东
西。要记住，你们将把它交给一个高级管理人员，使他能够看懂。如果他批
准了你们的建议，他就将把报告交给其他人去执行，此人也必须能够看懂报
告。”这个忠告没有�
