横霸美国经济十大巨头(下)-第41章

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席位全被美国人占据了，也就是说，在阿穆克那里，外国人并不具备与美国
人平等的地位。


IBM　公司的管理机构是双重的。在IBM　世界贸易美洲/远东公司、IBM　世
界贸易欧洲/中东/非洲公司和各国分公司的业务活动域内，每个主要地区都
设置办公室。如图8。1　所示，在欧洲大陆上的这类地区办公室，都由IBM　欧
洲公司管辖。同样，在美洲和亚洲大陆的地区办公室，分别由IBM　拉丁美洲
公司和IBM　世界贸易亚洲公司管辖。IBM　欧洲公司的本部设在巴黎，IBM　拉丁
美洲公司和IBM　世界贸易亚洲公司的本部都设在美国的特拉华洲。

IBM　本公司的股票，虽然是在纽约、芝加哥、旧金山、蒙特利尔、多伦
多、巴塞尔、法兰克福、日内瓦、伦敦、巴黎、维也纳、苏黎世、东京等地
的各个证券交易所进行交易。但1972　年IBM　本公司的股票，有94％为美国
人所占有。除了IBM　德意志分公司和IBM　哥伦比亚分公司为90％出资外，其
他分公司的股票全部由IBM　本公司100％出资。

1977　年2　月，IBM　公司宣布，为了公开买回自己公司高达550　万股的股
票，准备了15。4　亿美元。这开创了美国证券界有史以来大宗公开购买自家公
司股票的先例，人们对IBM　公司此举的真实意图感到莫名其妙。IBM　公司表
面上解释说：“购买自家公司的股票，是为了把IBM　公司的一部分资金用在
有魅力的投资方面。”但其真实目的则是为了进一步强化对世界各地的IBM
分公司的控制。

设置在纽约的IBM　世界贸易公司、阿穆克的IBM　本公司以及IBM　世界贸
易公司下属的各个分公司之间，都通过通信线路联结起来，本公司对世界上
各个分公司的情况了如指掌，宛如身临其境。

IBM　公司执行过为期7　年的计划。计划一旦被批准，IBM　世界贸易公司的
分公司总监督（地区总经理）就必须为完成计划指标而不断地进行周密部署。
IBM　世界贸易公司每个月都要通信线路向上级报送计划与执行情况，每月月
初汇报上一个月的计划完成情况，为了做好准备，IBM　世界贸易公司实际上
每周都要对计划与实施情况进行监测。阿穆克希望尽早地知道现金流通状
况，及时地控制全公司的总收入与总支出之间的差额，以便把剩余资金投放
到短期资本市场上。在美国国内，甚至要以天为单位来掌握计划与实施情况，
而且经常搞一夜间的现金放贷。

由于IBM　公司在各国实行特定产品的专业化生产，所以在当地调配部件
的比率非常高。在70　年代末期，当地互相交易的企业约有33000　多家，确实
对各国经济的发展做出了贡献；IBM　公司在美国国内设有16　家工厂，在国外
设有26　家工厂。在世界129　个国家进行经营活动，与其他的竞争厂家相比，
IBM　公司在各方面都处于优越地位。

第一，在制造方面，由于采用专业化生产，使产品的成本得以降低，再
加上可以逃避关税，就越发使生产成本低廉。

IBM　公司的生产成本，虽然由于产品不同而有所差异，但估计只占市场
销售价格的12％～20％左右。

第二，合理安排各分公司之间的出口和进口，以求获得最大利润。对已
经制成的产品（虽然多少包含一些进口国不能生产的关键部件，而大多数则
可看作是成品），如果是由法人所得税和出口税较高的国家，以低廉价格向
低关税国家出口时，则出口国家的IBM　分公司就压缩销售额和降低完税前的
利润。另外，如果从法人所得税率低的国家向关税率低的国家出口时，就可
以提高价格销售给当地的IBM　分公司。这样一来，整个IBM　公司的完税后的
利润就可以大大增加。以上是雷克斯·马利克先生指出的。因为IBM　公司有


高达60％左右的市场占有率，有充分的资金来控制市场价格，所以利润的积
累越来越多。

第三，IBM　公司授与IBM　世界贸易公司生产专利权的交换条件，是抽取
平均3。68％的技术情报使用费，也就是说要征收专利税。而证券投资或者短
期贷款所获得的利息，以1976　年为例，合计4。94　亿美元。

第四，通过恰当地使用世界各地的IBM　分公司的剩余资金而调动了职工
的积极性。IBM　公司邀请100％完成任务的或超额完成任务的推销员带着夫人
到世界上最令人神往的地方去进行一周的旅游。这项闻名的活动被称为“百
分之百俱乐部活动”，任命专职董事负责（任命期为一年）搞这项活动。参
加这种表彰活动的推销员人数超过1000　人并不罕见。公司为他们包租第一流
的旅馆，让他们交流经验、发表感想，看戏，观光，公司要求必须使此项活
动产生最好的效果，1974　年，在欧洲的IBM　公司人员曾举行过两次这类活动，
一次是在西印度群岛，花费超过了75　万美元。雷克斯·马利克认为，IBM　公
司一般选择在那些货币管理严格、向美国汇款困难的国家举办这类大规模的
活动，在西班牙的马德里举办的那次活动，就是其中一例。

通过前面的介绍，我们可以大致了解到IBM　这个跨国公司的情况。分布
在如此广阔地域的IBM　分公司，能够出色地贯彻本公司的方针，其秘密究竟
在何处？作者认为，如果简单他说，那就是建立起了技术专家领导体制，形
成了一种令人感到自豪的IBM　公司作风，并进一步把这个作风传播到世界各
个分公司。

沃森二世在掌管IBM　公司的时代，要求公司职工开放而又有活力。但他
也仍在实践着沃森一世时代的一些古老而美好的传统（例如，百分之百俱乐
部活动，门户开放政策，“思索”口号等等），并追求现代的科学性。因此，
若借用卡尔布雷斯的说法，那就是“伟大的领导者已经不存在，而存在的只
是伟大的委员会了。”

经营评价委员会和经营委员会的成员们精力充沛地工作，就说明了这一
点。经营评价委员会要对全公司重要的战略问题和经营委员会不能解决的审
议事项进行审议。经营委员会要对全公司日常业务中的一些重要问题作出决
策。两个委员会经常整月整日地进行审议，有时甚至通宵达旦地工作。

沃森一世、二世、阿瑟·K　·沃森所遗留下来的IBM　帝国的组织机构，
犹如天主教一样，是教区式的、金字塔式的，遍布世界各地。其至高无上的
“罗马教皇宫殿”就是美国人统治的阿穆克。

天主教有修道会，有的通过办教育对传教做出贡献，有的通过义务服务
或医学对传教做出贡献。。，总之，按各自的目的开展活动，形成一个自治
体，然而，普遍的信仰者不论是在教区，还是在修道会，都向教皇大殴齐声
宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即使是天涯海角，也要去从事传教活
动。

IBM　公司的分公司就相当于教区，引以为荣的象征是第一流的技术和超
时代的企业。公司鼓励和支配职员的办法是“胡萝卜加大棒”。所谓胡萝卜
就是高报酬，高达1　万英镑的无息贷款制度，突然发给成绩优秀者500～5000
美元的奖金，以及超现代的公司大楼和工厂等等。“大棒”就是严格的业务
考核，不间断的再训练，甚至毫不留情地向家中发送多种必读的杂志、报纸
和行动指南，以及对于失败的处罚和严格控制对外言论等等。

当然，IBM　在世界各地的发展也井非都是一帆风顺。各国的产业政策就


是IBM　世界市场战略的最大威胁，IBM　在很多国家都曾遇到麻烦，不过它一
般都能转危为安。

1977　年10　月14　日的《日本工业新闻》报道：“IBM　公司在印度尼西亚
处于是否停业澈退的关键时刻”。印度尼西亚当时正在推行印尼化计划，规
定外国企业在1977　年底以前，必须把销售业务移交给印度尼西亚企业。印度
尼西亚行政管理协会的欧曼·鲁克玛明确指出，在印度尼西亚从事营业活动
的外国计算机公司当中，强烈反对执行印尼化计划的只有IBM　公司。

随后，印度政府也向IBM　公司提出了同样的要求。1977　年8　月23　日出
版的《日本经济新闻》报道：“印度政府迫使可口可乐公司和IBM　公司的分
公司削减股票比率；因此，多数人推测IBM　公司将会撤退，”又报道：“因
为印度方面对留在印度的老型号的计算机，没有足以代替维护管理的能力，
所以还存在着妥协的可能性。但应当引起注意的是，一系列的强化对外资限
制的措施，说明新政权的外资政策是非常倾向于保护国内产业、排除外资
的。”

IBM　公司接到了要求它保持有100％投资的分公司股票比率下降到40％
以下的指示。不过，还附加了这样的条件：如果分公司的产品能100％地出
口，分公司也可以保持100％的投资。对此，IBM　公司提出了代替方案，作为
IBM　分公司把产品100％外销的交换条件是：要在印度另外设立公司，承担对
租用的计算机、外围设备的维护管理以及有关的服务工作。新设公司的出资
比享，可以为40％。

但是，印度在它的国营计算机服务公司里已设有计算机维护部门，因此，
拒绝接受外资服务公司的存在。IBM　公司还希望，把产品100％出口因而获得
100％出资的分公司，可对印度国内获得的机器进行维护管理，这也遭到印度
政府的拒绝，最后，IBM　公司只得无可奈何地作了该公司有史以来的第一次
撤退。

IBM　公司在1977　年的营业报告书中，对于从印度撤退一事，曾这样写道：
“我们相信，通过与印度政府长期进行磋商，可以找到彼此都能接受的解决
办法。然而，不幸的是，事与愿违，因此，我们关闭了孟买工厂，而且在1978
年6　月底以前，将终止市场交易和维护工作。”

至于在印度尼西亚的事业，在1977　年12　月份，IBM　公司与印度尼西亚
签订了协定，指定了代替IBM　公司出售产品的代理商店，并且，为了维持IBM
公司在印度尼西亚的继续存在而进行了机构改组，这样才勉勉强强地避免了
撤退。

IBM　公司在其他国家也曾多次面临撤退的危机，但都巧妙地摆脱了。南
希·弗依先生曾讲述过下面的一件事。

那是在1963　年，IBM　世界贸易公司的阿瑟·K·沃森董事长有一天同尼
日利亚的几位部长共进午餐，席间，他被问道：“尼日利亚在您的分公司中
为什么没有股票啊？”阿瑟老练地回答说：“据我所知，一些国家的多数公
司皆认为中央管理最佳。”他又补充说：多年来IBM　公司的成功来源干将内
部保留的利润以高比率转化为研究开发资金，在美国以外的股东当中，能够
站在这种立场上并肯定这种做法的寥寥无几，所以IBM　公司认为，在外国保
持100％的出资比率再好不过。

IBM　公司在缅甸设有一个小规模的分公司。新上任的缅甸政府高级官员
曾严肃地提出通告：“按照我国的方针，准备对贵公司实行国有化”，IBM


世界贸易公司董事哥顿·威里亚姆森回答说：“请阁下尊便。您大概知道，
卡斯特罗在古已曾经这样干的结果是什么？！”当威里亚姆森要走出房间时，
这位缅甸高级官员的态度又立刻和缓下来，并说：“请先生暂且留步，不能
再谈谈吗？”这次危机就这样过去了，这是因为，缅甸方面已经考虑到，如
果没收IBM　缅甸分公司，IBM　公司的备件供应将全部停止，缅旬所没收的机
器也就无法维护管理了。

1959　至1960　年，IBM　公司在日本发生的危机反映了它在先进工业国采用
的巧妙做法。当时，计算机在日本历史上是前所未有的，日本厂商要生产计
算机，必然会触及IBM　公司的基本专利。日本政府看到了计算机的发展前途，
反复同IBM　公司交涉，要求向日本厂商开放这一基本专利，同时为了创造有
利条件，还要求将1949　年在日本建立的IBM　日本分公司的50％以上的股票
转让给日本（该分公司是以日元方式建立的由IBM　公司100％出资的分公
司），结果遭到了IBM　公司的拒绝。直到1960　年，IBM　公司才同意在日本厂
商支付5％的专利使用费的前提下，可以自由地使用IBM　公司的基本专利。
专利使用合同为期5　年，每隔5　年要修订一次。当时，日本政府批准了IBM　日
本分公司向IBM　本公司签订引进技术情报的合同，IBM　日本分公司便开始生
产计算机。

IBM　公司是世界上最大的没有工会组织的公司，它在日本的分公司当时
却建立了工会组织，劳资关系十分紧张。总部设立在阿穆克的IBM　公司。将
这件事看得极其严重。它坚持100％出资的理由之一，就是为了管理职员的
业务，监督职工的劳动状况。在这种气氛下，当然很难赞同联合经营，这一
点下边还要讲到。

为此，IBM　公司曾任命一个特别小组，进行了三个月的研究。研究的问
题是：日本的生产厂家能否生产出富有竞争力的机器；日本的用户会不会不
顾日本政府的限制而选择IBM　公司的产品。IBM　公司为了弄清这个问题，全
面地调查了日本的用户，调查结果肯定了他们对IBM　公司机器的信赖。

当时，IBM　公司的机器大多用在日本的经济要害部门，这些用户对IBM
公司非常信赖，使IBM　公司充满信心，于是它佯装遗憾地向日本方面表示，
如果让IBM　公司在所有的问题上都向日本做出让步，那就只能关闭公司了，
在这种情况下，考虑到当时日本的国产机生产厂力量很弱，日本政府只好撤
回转让股票的要求。

现在来谈谈前面提到过的100％占有股票的问题，以及IBM　公司坚持出
资100％的理由。1971　年7　月15　日举行的经营评价委员会议上，面对民族主
义的压力，讨论了IBM　世界贸易公司在海外分公司的“所有方式”问题。在
当时的会议记录中有这样的记载：在不得不做出让步的时候，只能同意联合
推销，在生产方面则要坚持保留100％的股票。

IBM　公司列举的占有100％股票的理由如下：

（1）为了对各个方面做出统一的、正确的决策，其中最重要的是有效利
用产品资源、分配科研任务并支付其经费、制定产品价格、支付股息。
（2）为了落实各方面基本政策的管理，其中重要的是工资、职员的业务
和职业道德。
（3）为了最小限度地筹措必要的资金，并根据实际情况支付关税，支付
与利润相应的税金，以得到最理想的企业之间设定价格的结构。
对于在1977　年从印度澈退的问题上，坚持100％出资的理由，在IBM　公


司当年的营业报告书中有这样的记载：“我们相信，像我们这样的具有高超
技术、飞速发展的产业，要在研究开发、制造、销售和服务方面进行世界范
围的调整，就必须100％地占有股票。”IBM　公司这样公开地阐述“所有关系”，
还是破天荒的第一次。

为了操纵企业的经营主导权，坚持100％出资可能是最牢靠的做法。然
而，在不可能实现100％占有股票的时候，上述理由就值得怀疑了。

斯佩林·兰德公司的董事长李雅在1976　年全国计算机会议上发表施政演
说：“美国企业对国外掀起的几起保护行动负有一部分责任，这是由于对围
绕国家的荣誉和地位的极其真实的动机缺乏充分的感受而产生的。在欧洲和
远东，是否具