sony的故事 作者:盛田昭夫-第11章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
庋唇饩龅模野岩衾炙嫔泶牛钦飧龌佑痔亓恕！�
这件事我已经考虑了很久，现在正像井深说的那样，它成为一个焦点。据我在家的经验，现在的年青人看来没有音乐简直就不能活下去。几乎每个人在家或者在车里都有立体声录音机。在纽约，甚至在东京，我都看见有人肩上扛着大型磁带放收机，里面发出振耳欲聋的音乐。我记得有一次我的女儿直子旅行回来，她甚至来不及问候她妈妈就跑到楼上去把磁带塞进立体声录音机中。井深的抱怨促使我采取行动。我命令我们的工程师拿来一台可靠的小型盒式磁带录音机，这是我们的产品，叫“Pressman”，我让他们把录音部分的电路和喇叭去掉，换上立体声放大器。我又交代了一下我想要的其它细节部分，包括非常轻的头戴式耳机，结果这个要求后来成了随身听开发中最困难的部分之一。
每个人都使我感到为难。似乎没人喜欢我的想法。在一次产品规划会上，一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”
我说：“既然成千上万的人都买了车用立体声放音机，它也没有录音功能，我想这些人也会买这种机器的。”
没人公开笑我，但我也没说服项目组的人，他们只好无可奈何地干下去。甚至在制造出第一台样机之前，我还独断专行地规定销售价应该适合年青人，使得他们好像买本书一样。Pressman单通道磁带录音机相对而言是较贵的，在日本卖到49，000日元，而我说我们的新立体声放音机不能超过30，000日元。会计表示抗议，但我还是坚持已见。我告诉他们，我坚信我们将会大量生产这种新产品，成本会随着产量的上升而下降。他们认为我们应该从一种比Pressman更加便宜的基础上开始，但是我从Pressman上选择基本框架是因为它的很多零件在世界各地的SONY服务中心都有存货，而且这种机型还很可靠。所以我们可以放心地动手干，而不用担心到头来出现机械故障。
过了不久第一台试验产品就交到了我的手中，还配有一副新的轻型耳机。我为它小巧的尺寸和耳机产生的高品质声音感到高兴。在传统的大喇叭立体声录音机中产生声音的大部分能量都浪费了，因为只有一小部分声音可以到达使用者的耳朵里，其余的声音只是引起墙壁和窗户振动。我们的小机器只需要一点点电池的能量用于放大器就可以驱动轻型耳机了。轻型耳机的保真度与我预期的一样好，或者说还要好些。我兴冲冲地拿着第一台随身听赶回家，试着听各种音乐，但我发现我的妻子不高兴了，她感觉受到冷落。那好，我决定，就提供两副耳机吧。又过了一周，生产部门又做出一种机型，有两个耳机插孔。
过了几天以后，我邀请我的高尔夫球友、小说家正治薰去打高尔夫球，当我们坐车开往俱乐部去时，我递给他一副耳机，请他听一盒录音带。我自己带上另一副耳机，观察他的表情。他很惊奇又很高兴地听到他的妻子，音乐会钢琴家中村弘子正在演奏格里希的钢琴奏呜曲。他开心地笑了，想说什么，但是因为我们都带着耳机，所以他不好说话。我马上意识到这是个潜在的问题。我的解决办法是让我们的人再在机子上加一个用按钮控制的麦克风，这样两个人就可以通过“热线”在音乐之上互相对话了。
我想我们已经生产出了极好的东西，我对此充满热情，但是我们的市场销售人员却并不满意，他们说这种东西会卖不出去的。对这样一种大部分人都觉得没用的东西我却激动万分，真让我感到十分尴尬。但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。我完全没有理由为此后悔。这种想法就这样坚持下来了，而Walkman随身听刚一问世就大获全胜。其实我从来就没有真正喜欢过Walkman这个名字，但它却似乎到处都很流行。我们的一个年青人选择这个名字的时候，我正好在外旅行，回来后我命令他们把这个名字改掉，例如Walking Stereo（步行立体声）之类的，稍微符合语法一点。但是他们说太晚了，广告已经做好了，产品上也已经做上了这个名字。索尼美国公司和索尼英国公司都很担心印上Walkman这样不符合语法的名字的产品恐怕卖不出去，但是我们还是坚持不改。后来虽然我们在海外市场上又试过其它名字，在英国试过Stow Away，在美国试过Sound About，这些名称没有叫响，而Walkman却名声大振。最后我打电话给索尼美国公司和索尼英国公司，告诉他们：“这是命令，就用Walkman！”现在我听说在那里Walkman是大名鼎鼎。
不久我们就很难跟上订货的要求了，所以不得不设计出新的自动机械来对付潮水般涌来的订货。当然，我们铺天盖地的广告也促进了销售，在日本我们雇用年青的夫妻星期天到东京银座的“步行者天堂”去散步，一边走一边听Walkman，大出风头。虽然开始的时候我曾考虑到一个人单独听音乐显得不大礼貌，但是使用者认为他们的小机器完全是个人的东西。我还在希望人们可以共享Walkman时，就已经发现每个人都只愿意自得其乐，所以我们干脆拿掉了“热线”，后来在大部分机型上又取消了一个耳机插孔。我一直认为Walkman会成为流行的产品，但甚至连我都没有做好准备。在销售台数达到五百万时，我对曾一度持怀疑态度的项目组提出，我预计这只是个开头。从第一台Walkman上市以来，我们已经卖出了两千多万台，共有七十种不同的型号，我们甚至还开发出防水和防沙型，更多的品种还在层出不穷。
非常有意思，Walkman是把一些功能从录放机中拿掉，现在却几乎走了一个圆圈，我们又把原来拿掉的功能还回去，或者是再加上一些附加装置，例如小型扬声器，甚至还加了新的东西，例如从一盘磁带拷到另一盘上。
我离开主题说到这些故事的用意很简单，我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。这个小玩意名副其实地在全世界范围内改变了成千上万的人听音乐的习惯。我在音乐界的很多朋友，例如指挥家赫伯特．冯．卡拉扬，朱宾．梅塔和罗林．马塞尔，还有艺术鉴赏家伊沙克．斯泰恩等，都与我联系，想得到更多的Walkman，这是对我的想法和产品本身的优越性的鼓励式肯定。作为开发Walkman系列的小型、轻型可选附件的结果，我们能够缩小标准耳机，并改善了它的音质，生产出几十种新的型号，我们成了世界上最大的耳机生产厂之一。在日本我们占有50％的市场。
当初我们为公司写发起书和基本原则时，井深的心里就想好了这样的革新计划，他这样写道：“如果可以建立起一个环境，让人们可以在一种坚定的团队精神下团结起来，自觉自愿地发挥他们的技术能力，那么这样的组织可以带来一种无法言喻的愉快和无法估量的效益。”
他考虑的是工业创造性，这是指集体完成新颖、适宜产品的创造。机器和计算机都不会自己具备创造能力，因为创造性要求的不仅仅是对现存信息的处理，它还要求人的思维，天然的直觉和极大的勇气，我们早期的时候就具备充分的这种条件，现在依然如此。
我们开始建立自己的销售和分销网络，使我们的信息可以直接与用户见面。我们在适当的场合仍使用原有的分销系统，但是我们也建立了自己的渠道，只要有可能，我们总是直接与经销商打交道。这样一来，我们可以认识他们本人，使他们懂得我们产品的价值和用途。我们的经销商变成了传播者，并且还鼓励零售商也这样做。
第十章
1955年我们生产的第一台晶体管收音机很小，也很实用，当然不像我们后来努力改进过的产品那么小，但我们还是为它感到非常骄傲。我把美国看作一个理所当然的市场，那里的经济发达，就业率高，美国人很开通，喜欢新东西，而且国际旅行也越来越方便。
我带着价值仅29．95美元一个的收音机到纽约去，看是否能够找到零售商。大多数人都没有兴趣，他们说：“你为什么要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机。我们的房子很大，房间多得很。谁会要这么小的收音机？”
我把我在美国看到的情况向他们解释，我说：“仅在纽约市就有二十多个广播电台，是的，这里的房子很大，大得甚至每个家庭成员都可以在自己的房间里打开这个小收音机，收听自己喜欢的节目，而不至于打扰别人。当然这种小收音机的保真度不及大收音机，但是就其体积而言也算是相当不错的了。”很多人对我的争辨都觉得有道理，他们向我提出了颇具吸引力的交易，但是我很谨慎，不只一次地拒绝了看起来可以赚大钱的机会。经销商认为我是在发疯，然而尽管我们公司当时还很小，我个人也没有经验，但是时间最终证实了我做出的决断是正确的。
布诺瓦公司的人很喜欢这种收音机，他们的采购经理漫不经心地说道：“我们真想进点货。就买十万台吧。”十万台！我大吃一惊。这个订货数量简直令人不敢相信，价值是我们公司全部资产的好几倍。我们开始商谈细节，他告诉我说有一个条件，那就是要把布诺瓦的名字印在收音机上。我的脑子转得飞快惠栋，故名。倡“好古”、“信古”、“博学”之风，广泛搜集，绝对不能答应这个条件。
我曾发过誓，我们决不当其它公司的原设备制造商。我们要靠自己产品的实力为公司创造自己的名牌。我告诉他，我还要与公司再商量一下。接着我把这笔生意的大致情况发回东京。答复是：“接受订货。”我不喜欢这个主意，也不喜欢这个答复。经过反复思考，我决定拒绝。我们不能用他人的名字生产收音机。当我回到布诺瓦公司再去见那个人时，刚开始他好像并没有认真地对待我。我怎么可能拒绝这样的订货？他认定我会接受的。但是看到我并不为之所动，他干脆长话短说：
“我们公司的牌子是花了五十年功夫才建立起来的名牌，没有人听说过你们的名字，为什么不能用我们的呢？”
我懂得他在说什么，但是我有自己的观点。我回答说：“五十年前你们的牌子也和我们今天一样，不为人知。我把新产品带到这里来，现在我要为我们的公司将来的五十年迈开第一步。再过五十年，我可以向你许诺生命之流即“生命冲动”。，我们的公司将会与你们今天一样有名。”
我对这个拒绝OEM（原设备制造商）订货的决定从来就没有后悔过，因为这个决定给了我更多的信心和自豪，尽管当我回到东京向井深和其他负责人谈起此事时，他们中间有些人认为我干了一件傻事。我当时就说过，从那以后也经常说：“这是我做出的决定中最好的一个。”
当我在美国到处转的时候，又遇到了另外一位经销商，他看过收音机后表示很喜欢。他说他有一百五十多家连锁店，他想大量购进。我很高兴，幸运的是他并没有要求我把连锁店的名字印在产品上。他只要求我对五千台、一万台、三万台、五万台和十万台收音机的订货分别给出报价。多么好的一笔生意！现在我可以来弥补因拒绝OEM订货造成的损失了。回到旅馆房间后，我开始思考这笔大宗订货对我们在东京的小工厂会产生什么样的冲击。自从我们搬出御殿山上那所没刷过油漆、又漏雨的房子以后，我们的工厂已经扩大了许多。我们搬到了邻近的一个比原来更大、更结实的厂房里，而且还打算添置更多的设备。但是我们还没有能力在我们的小生产线上一年生产十万台收音机，同时还要生产其它的东西。我们的能力少于月产一万台收音机。如果我们承接十万台晶体管收音机的订货，我们就必须招聘和培训新工人，并扩充设施。这些意味着大笔投资和大规模扩产，也意味着一场大赌博。
我没有经验，还是一个年青的新手，但是我有自己的智慧。我考虑了我能够想到的所有后果，然后坐下来画了一条曲线，有点像倾斜的字母U。五千台的价格是正常价格代表。宣称“人是马克思主义哲学的中心”，科学社会主义的，在这条曲线的起始部分。一万台的价格要打折扣，所以在曲线的底部。到三万台时价格回升。五万台的单价比五千台的高，十万台的单价比五千台的要高出很多。
我知道这听起来有些奇怪，但我有我的道理。如果我们仅仅为了完成一次十万台的订货而将生产能力扩大一倍，第二年又无法再得到同样的订货，那我们就会遇到大麻烦了，可能会破产，因为情况如果真是那样，我们怎么能够负担得起新雇的职员和新增的闲置设备的开销？这种想法是保守的、谨慎的。我有信心，如果我们承接下大宗订单，那么在有订货的情况下，赚来的大量利润可以付得起新设备的费用。然而扩产并非如此简单，要搞到新的投资是很困难的。我并不认为这种依靠订货的扩产是好主意。在日本，我们不能在订货情况好的时候就雇人，不好的时候就裁人。我们对雇员承担长期的义务，反之他们也对我们承担义务。
当然我还有一点担心，如果我对十万台的开价太低，经销商可能会说，他愿意要十万台，但是先以十万台的单价买一万台试一下，以后他可能根本就不再买了。
第二天我拿着报价又来了。那个经销商看了之后眨了眨眼睛，好像不相信自己的眼睛。他放下报价，耐心地说道：“盛田先生，我干销售代理这一行已经快三十年了，你是到过这里的人中的第一个及新版本流行。，来对我讲买得越多价格越高。这简直不符合逻辑！”我向他解释了我的道理，他仔细地听我讲。当他不再感到吃惊后，他犹豫了一下，然后笑了笑，以一万台的单价订了一万台收音机，这对双方都比较合适。
当年我是幸运的。我对经商没有经验，也没有一个老板在身后督促，所以当我决定开出那份报价时，公司里没人可以加以否定。我在实干中逐步制定公司的政策。后来我们当然很欢迎这样的大订单。
五十年代中期，我并不是唯一的在纽约经商的日本人。但是他们中的大部分人，或者说很多人，都是仰仗懂得外国市场、在海外建立了办事处的日本贸易大公司。我并不认为这种做法十分好，因为这些贸易行都不懂得我们的产品，也不了解我的经商哲学。
我觉得具有讽刺意味的是现在美国的商人常常抱怨日本的分销系统太复杂，因为当我第一次计划向美国出口时，我对美国的市场之复杂感到惊讶而灰心丧气。每当我对美国商人谈到这一点时他们总是觉得出乎意料。那时候为了把日本的商品出口到美国，公认的做法是把货交给一家在美国设有办事处的、有经验的日本贸易公司，由它把货再运到美国的港口出地球是炽热的球体冷却收缩而成的地球起源说。哲学上，早，他们在那里的代理办完海关手续后把货交给分销公司，再转给批发商，最后到达零售商手里。运输上和在这么大一个国家里满足售后服务所要花去的时间使我望而却步。但是我决不会认为美国之大和英语（或者法语、德语）都是非
