sony的故事 作者:盛田昭夫-第24章
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日本政府对出口商品偿还商品税就是一种补助。三年以后，美国最高法院撤消了Zenith公司的案子。我必须指出，所有这一切，其实还有很多类似的例子，都表明了美国公司是如何利用法律来困扰和封锁日本货的进口。这些公司在法律的战场上花掉了成百上千万的美元，但是他们却没有使自己在日本厂商面前更加具有竞争能力，其结果是巨大的、痛苦的失败。从中渔利的只能是律师，不是消费者，不是美国的公司，也不是日本的厂商。所以在我的演讲中，正如阿利逊院长建议的那样，我用了“对企业的妨碍”这样的说法，我想这个说法是恰如其分的。
律师惹事生非对我最大的困扰可以从前面提到的国家联盟电气公司（NUE）一案中充分看出，正当这个案子久拖未决的时候，我意识到它正在消耗当事各方的大量金钱，所以明智的做法应该是达成某种协议，结束这种消耗。NUE的母公司是Electrolux公司，我去拜访了他们的董事长汉斯．沃森，并向他建议我们自己通过谈判来解决争端。但是他说他不能对这个案子作主，必须得到律师的同意才行。我并不反对找律师征求意见，但为什么要给他们这么大的权力呢？在这个案子上，沃森甚至担心，如果他与索尼公司私下了结，他的律师将会反告他一状！
1978年沃森对我们的法律顾问作证时详细地谈到了我们的会面，他说：“我必须告诉他（盛田），尽管我同意他的想法，但这个案子完全不由我做主。我告诉他，我有一笔交易，应该说我们与律师有一笔交易，由他们负责办理反对出口额补助的案子．．．．．．也就是说我不能对我的律师下命令，让他撤消或者提出一个案子。他们必须办案。我告诉盛田，我实在很难在这个案子里发号施令．．．．．．”
没有什么证据能够说明他的律师控制了这桩诉讼案，其最终目的是为了得到大笔的律师费。但是我非常怀疑，也许这是事实，因为沃森曾经对我说过，他的律师是根据应急收费来代表他们公司的，依照原有的法律，在已被证实的情况下允许将损失赔偿费增加到三倍，也就是三亿六千万美元。不管这件事的真像是什么，1916年的税收法对于不正当竞争案件允许判罚三倍的损失赔偿费，再加上应急收费，这一切看来刺激了当事人与他们的律师要把私营反托拉斯官司打下去，以期分享巨额的损失赔偿。可以肯定是律师出的主意，正是出于这个原因，我认为律师是在无事生非。
我相信应急的情况也有几分道理。有时它使得无钱请律师的人也可以进行合法的伸诉，我知道这在美国是合法的，在日本实际上也不是非法的。但是我认为应急情况不应该适用于大公司。
很多美国人对于政府与工商界的敌对关系感到骄傲，好像两者的目的天生就是对立的。在日本人们却并不这样看。坦率地说，不管我们是否喜欢，政府也仍然是我们的合作伙伴，尽管它在索尼公司没有股份，也不承担任何风险。同样，美国政府也是美国工商界的合作伙伴。日本政府拿走我们50％的利润，从这个意义上讲，它是我们的一个主要的合作伙伴。因此政府的观点就是想让它的伙伴努力工作，拼命赚钱。这样一来，做生意的人才可能保留员工就业，支付税金，而不是让他们去吃政府的救济。这才是长远的打算。尽管我们经常对政府和把持政府的官僚不满，尽管我经常批评政府的一些方案和政策，但我知道，我们与政府之间的关系基本上还是相互支持的。
在美国的管理体系中，我认为他们过多地依靠外人来帮助公司做出决定，这是因为与大多数日本公司的上层领导人相比，美国的决策人在工作中没有安全感。法律上的要求公开使管理者的行为每时每刻披露无遗，而对一个领导人的主要评价通常也是以这种短视的方法来进行。自从1929年的经济大崩溃之后，要求定期向公众报告的理由对于每个人而言都是显而易见的，保护股东的目的也有一定价值。但是证券交易委员会和联邦贸易委员会变得像警察一样。也许这在美国是正当的，因为在那里公司负责人因经济犯罪而被逮捕的事层出不穷。
在日本，一个得到信任、身居要职的人如果犯了罪，那是莫大的耻辱。因为我们的社交圈子是封闭的，所以这样的人也不能像在美国和欧洲那样，从一个公司跳到另一个公司不断地为非作歹。如果在公司内部的某个地方发生了重大的失误和违法行为，或者欺骗了用户，通常是总裁引咎辞职，而很少由直接当事人为公司的错误承担责任。
例如，1985年日本航空公司的一架波音747客机被撞，造成520人死亡，这是历史上最惨的单机事故，该公司的总裁辞职。在那次事故的前几年，他还亲自去看望过一起较轻事故的幸存者和死难者的家属。东京有一家有名的百货商店，它的领导人脾气专横，性情火爆，但是却因出售波斯古董的赝品，造成轰动一时的丑闻，使得这家老字号的名声受到损失。他不愿意引咎辞职，于是公司董事会一反常规，投票决定将他赶下台来。因为日本公司的管理班子是长远的、集体的班子，所以任何高层领导人的离去都不可能改变公司的长远目标和对待雇员以及供货商的一贯态度。在这种情况下，丑闻极大地损害了公司的形象，使得董事会感到不仅要开除公司的总裁，还要改变他在公司里搞的一套管理办法。其实日本的董事会很少开除高层领导人。
美国和日本公司的差别超出了文化的范畴。如果你去问一个日本的公司负责人：“什么是你最重要的责任？”他肯定会告诉你，他最优先考虑的是保证持续就业和改善工人的生活条件。为了达到这个目的，公司必须赚取利润。但是赚取利润决不会成为最优先的因素。据我所知，大多数美国企业家最优先考虑的是本年度的利润和对投资者的回报。他们要承担这个责任，因为投资者要求如此。要想保住这份差事，他们就必须使投资者满意。董事会代表投资者，如果投资者没有得到预计的回报，他们就会开除公司的最高管理者，而他则有权像使用工具一样来使用公司的工厂、机器和人来达到这个目的。这种做法是有害的。
几年前我在中西部参观过一家美国的电视机厂，我对那里的经理发表观感说，为了改进公司的生产力他确实需要购买一些更加先进的设备。他告诉我，他的工资是根据公司的财政状况而定的，在长远投资方面他不会采取任何行动，因为考虑到若干年以后下一任经理的关系，这样做可能减少他的工资。这样的回答使我大吃一惊。在我们的合资交易中我也注意到类似的差异。在日本，我们希望按固定的百分比迅速地折旧，与业务的发展保持同步。但是美国的合营伙伴却总是想按固定的价值延长折旧期。
战后的劳动法改革和摧毁家族控制的集团公司这两个措施对日本的重建做出了重大的贡献。我们还发明出一种工会体系，在这个体系中公司家庭变成了劳动单位，而不是最后在美国发展起来的那种非人化的、各行业通行的工会。当然日本公司的工会也属于工会协会，工会协会制定目标，通常还力图协调各成员工会之间的想法与要求。然而日本的劳资关系良好主要还是因为管理者不把工人当作工具使用，而且尽力了解他们所关心的事情。当然有些公司在这方面比其它公司做得更好。
前不久在巴黎，有人相当无知地对我说，日本是一个资本主义国家。我回答说，看起来好像如此，但事实上更加准确地说，日本有一个社会主义的平等自由经济体系。战后法律被修改了，很多美国人和日本人都认为左倾是危险的。劳动法使得实际上不能开除雇员，这似乎是对经理们传统的处置权严重的干涉，特别是那些年迈的经理。他们被迫接受新法律，但却把它们转变成了对每个人都有利的东西。日本的管理者认为如果每个人都有一种家族成员的态度，再加上日本人对自己的日本特性有近乎本能的感觉，也许就很容易将日本从困境中解脱出来。正是这种精神创造了美国人所说的“日本国公司”
美国的管理者对待工人甚至下层行政人员的态度一般都抱有很深的等级观念。日本是一个东方国家，西方人总是希望在这里看到等级观念，但是实际上在日本这种观念比在美国淡化得多。当我参观莫托罗拉公司在伊利诺依斯州的电视机组装厂时，我最初的印象之一就是办公室全部装了空调机，但是在外面的车间里却热得让人喘不过气来，工人们挥汗如雨，噪音严重的风扇吹出热风。工人显然很难受，我想：“工人在这样的条件干活怎么能够出高质量的产品？他们怎么可能忠实于坐在空调房间里的那些老爷？！”在日本人们常说，生产产品的车间比工人的家里还舒服。随着日本工人的日益富裕，他们的家里空调机也成了寻常之物。1984年中期，日本一半以上的家庭和公寓里都装了空调机。但是五十年代的后期我们就于办公室之前优先在车间里装了空调机。
日本的管理者不太注重舒适的办公条件，他们很少会为配有地毯、玻璃水瓶和墙上挂有原版油画的办公室而奋斗。最近，一家制造高度复杂的计算机图像设备的美国公司与一家日本公司办了一个合资企业，日本公司的人对他们的外国合作者说：“我们希望你们设计展示室，但是请让我们来设计楼上的办公室。”这个办法看起来很有道理。展示室用柔和的灯光装饰得很漂亮，还给来访者和客人预备了舒适的椅子，采用现代派的手法突出了产品设备，并且还有录像演示和四色套印的公司以及产品介绍小册子。但是在楼上，办公室全体人员集中在一个大房间里，连分隔板都没有，只有排列整齐的办公桌，桌上配有电话机，另外还有文件柜和必需的家具，这是一种简朴的、斯巴达式的布置。美国的合伙人扬起了眉头，他的日本同事解释说：“日本的顾客来到一家新的、正在努力奋斗的公司，如果当他们走进办公室时看到的是长毛绒地毯、个人单间和过于舒适的环境，他们就会怀疑这家公司不够严肃，因为他们为管理者的舒适动了太多的脑筋，投入太多的公司资源，可能对产品或潜在的顾客就不会有足够的精力了。如果一年以后我们成功了，我们可能加上低隔板。两三年后，我们也许会给最高领导一间单独的办公室。但是现在我们大家都必须牢记，我们正在共同努力奋斗，使公司获得成功。”
这正是我的想法。我们希望每个人都有最好的工作环境，但是我们并不相信豪华的、惹人注意的单间办公室。也许我应该说我们不会优先考虑这样的事。索尼公司在各地都有舒适的办公室和崭新的大楼，但是我们设在东京的总部却只是一所改造过的工厂建筑。我们把它改造得比较舒适，具备了各种办公功能，但我还是感到有点恼火，因为来访的客人还要爬上一段楼梯才能到达接待服务台。在日本的企业里，资金一般都投入到与产品直接有关的方面去了。通常情况下，厂区的建筑物都很像仓库。但是里面却应有尽有。与外国公司打交道时我经常发现，他们在陈设和装潢这些多余的东西上花费了太多的精力和金钱，其实并不值得。当然在有些行业中向顾客炫耀一下是很重要的，但是这对于搞实业的人来说却大可不必。我们愿意考虑工厂里的环境，我们认为它与产品质量有直接关系。
当初我们的公司刚开张的时候，黑市上的衣服很少，也很贵。员工们穿着各种各样的衣服来上班。退伍军人穿着军装或者一些多年保存下来的老式衣服。如果一个人的运气好，还有一件好衣服的话，他也不会把它穿到办公室来，因为他担心衣服会被酸液腐蚀出一个洞或者弄脏。还有一些员工没有钱买工作服。于是我们用公司的钱为每个人买了一件工作服，可以在办公室里穿。不久这种工作服就成了我们公司大家庭的一种象征。以前我们有两套工作服，一套用于夏季，另一套用于冬季。后来公司兴旺起来，我们可以把旧工作服甩掉，因为大家的收入都提高了，买得起自己的衣服了，但是每个人好像都觉得这个办法不错，所以我们决定还是继续提供工作服。刚开始的时候，我们这些领导人的工作服上姓名牌用的是不同的颜色，最后我们还是采用了与大家完全一样的工作服。即使刚开始的时候等级区别使得有些人不喜欢穿它，但这种工作服和姓名牌现在已经非常普及。我们中的很多人喜欢我们的蓝工作服，我偶尔也会穿一下。
七十年代初期，日本与中华人民共和国恢复了邦交，接触日益增多，可以看到这方面的新闻报道，报纸上经常登出照片，上面有一大群穿着同样的毛式服装的中国人。于是索尼公司周围的人就开始开玩笑，他们说，当我们公司的一群人聚在一起开会时，就像来自中国的照片中的人一样。
我想改变一下。借着庆祝索尼公司成立三十五周年，我让好几家东京百货商店的服装设计部门展开竞争，为我们全公司的员工设计和提供新的工作服。我认为他们提出的设计非常出色，公司的一些人穿上新工作服，感觉一下干活时怎么样。但是没有明显的好处。最后我只好把这个问题交给了我的朋友，一位一流的服装设计师。他来到我们公司，观察员工如何工作。他到工厂、实验室和办公室去看员工要做的必要动作。大约一年以后，他提出了一种设计得很简单但又很灵巧的灰色工作服，镶有红色的滚边，袖子可以拆下来，使得工作服变成一件背心，所以这种工作服一年四季都可以穿。没有人再抱怨了。我的主意是对的，就算有人对这种工作服不太满意，但是他们穿的却是世界上最高级的服装设计师的作品，所以也就无话可说了。我坚持要求将那位服装设计师的品牌缝在每一件工作服上，这样就没有人会怀疑了。现在索尼公司的员工穿的工作服在公司附近的一些地方就像信用卡一样好用。穿上这样的工作服使得一个人感到他是我们团队中的一员，所以凭着工作服和姓名牌他就可以在附近的商店里信用购物。
第二十章
日本人对工作的态度与美国人大不相同。日本人更加适合调整对工作的观念，不管是什么工作，只要它是光荣的，都是如此。一个人满了五十五或者六十岁，退休以后找一个比以前卑微的工作继续赚钱，这样做不会被人瞧不起。我应该声明，高层领导人通常是没有规定退休年龄的，他们中的很多人一直工作到七十甚至八十岁。
在索尼公司，我们规定总裁六十五岁退休，但是为了利用他们的经验和知识，我们仍然保留原来的负责人当顾问。我们继续给他们提供办公室和工作人员，这样他们在离总部仅步行五分钟的井深大厦里上班时就可以摆脱公司的日常事务了。我们时常向他们咨询，他们有时还作为索尼公司的代表出席一些会议和其它活动。很多从管理岗位上退休的人在小公司或者索尼的下属公司里又找到了领导工作，这些公司需要并看重他们的管理经验和能力。
工人一般都喜欢学习新的技能。日本从来就没有创造一个像美国那样的体系，美国人接受一种训练，以后就不愿意干别的工作，政府甚至�
