生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第10章
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们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月，在一个会议上，我问美国通用（GE）中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生（现任GE董事长）当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克？韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”
周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说，中国共产党的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？
（一）建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》（Time）与有限电视新闻网（CNN），公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”（同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上） 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。
其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国共产党组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”（“十 六大”上首次提出）的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。
柳传志说，看完雍正、康熙之后一个感受是，接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多岁，老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗？他没想明白，想 明 白了就早当摄政王，到点儿就退。他与儿子之间的摩擦，实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲，我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面，柳传志用一个非常实用 的方法 ，从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题（这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度，用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同）。但在选择企业传承上，依然没有跳出中国“财产均分”的规律。
什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁 ，说这个问题有些为时过早。
我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。
其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。
美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克？韦尔奇、杰夫？伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？
我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人 ，也是通用电气公司传统的代表。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔？蒂希和《财富》杂 志编辑斯特拉特福德？舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电 气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德？琼斯花了几年时间 才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的 总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选 人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。
在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》——七年 之后，韦尔奇当上了总裁。他与通用电气公司的经理人员管理部密切合作，花了两年时间把 最初的96名候选人（全部为通用电气公司内部成员）减少到了12人，接着又从中筛选出6名 主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”， 直接向总裁办公室汇报工作。在随后的三年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务， 找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其 中关键的一步是“飞机上的谈话”，琼斯问每一位候选人：“你和我现在都坐在公司的飞机 上，假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？”琼斯这一招是 从他的前任弗雷德？博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬 的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗 电子计算机有限公司以及美国无线电公司等等公司的董事长或总经理。有趣的一点是，成为 美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都要多。 2002年读风靡世界的《杰克？韦尔奇传》时发现，杰克？韦尔奇的继任者杰夫？伊梅尔特差 不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。
如果我们把历任GE的CEO业绩进行排队的话，以税前股本收益作为衡量财务状况的基本标准 ，那么自1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁们管理期间的平均数和韦尔奇任职 的前十年几乎一样——前者为2829％，韦尔奇时期为2629％。实际上，如果按照收益率的 高低把通用电气公司的7个总裁（由于任职时间的原因，现任总裁杰夫？伊梅尔特剔除在外 ）任期业绩水平排个队的话，韦尔奇时期排在第5位。这说明韦尔奇确实很出色，但并不是 通用电气公司历史上最好的总裁。
在通用电气公司历任总裁中，韦尔奇不是第一个变革者或者说管理革新者。在杰勒德？斯 沃普任总裁时（1922～1939年）通用电气公司大举进军家用电器业。斯沃普还引进了“开明管 理”的思想——当时，这对通用电气公司来说还是全新的东西——即对员工、股东和顾客负 有相对平衡的责任。拉尔夫？科迪纳任总裁时（1950～1963年），提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制（美国首批这样做的公司之一），创 办了史罗顿维尔中心（现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心）。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德？博尔奇的任期（1964～1972年）是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德？琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。
这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。
企业管理学詹姆斯？柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才（当然包括最高级别的企业领导）；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。
当然，詹姆斯？柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。
我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司（权利和 义务）。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。
家族企业（包括所谓民营企业）的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。
浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特�
