生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第12章
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每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商 店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来 专家指导生产，同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款 2～3个月，占压的款项占到总资产的30％～35％。这一模式一直延续至今，包括1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 ％，其余四人分享剩余的40％，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40％。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85％的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28％。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释（不失控股地位）的方法， 是一种较为理想的企业模式。
建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。
企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。
建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度＋世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向（空间）、只有纵向（时间）发展的“百年老店”（如果我们暂且把它也称作企 业）并不难。
难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。
中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。
第四章 企业领袖
一个成功伟大的企业，肯定有一个成功伟大的企业领袖。
企业领袖的检验标准只有一个：市场。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
在中国历史上似乎不缺革命领袖，但我们民族缺少企业领袖。我们今天需要企业领袖，如同 一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。
与欧美不同，目前，我们多是第一代企业家。所以，大家都有可能成为“华盛顿”。
引言
我们已经步入一个繁荣时代，对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。 但在繁荣背后，我们又有一些担心：今后，谁会主导中国的经济？据统计，在我们巨大的出 口商品中，有50％是由外资、合资企业完成的。中国成为外国企业产业链中的生产基地。不 错，由 于制造，我们就业机会增加，我们也增加了财富。但在繁荣和财富的背后，应该思考我们民 族的凝聚力，思考我们整个民族的自尊心问题。繁荣和财富的增长，是不是也增长了我们的 国际地位？而这，主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。所谓 世界级的企业 ， 是行业的龙头、是行业的领袖。从这个意义上说，中国的繁荣时代更需要企业领袖。这已不 仅仅是管理的问题了。
企业管理学不能忽视的一个因素，是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。企 业领袖是企业组织的构建者、指挥者。既然是领袖，那么他就不是“圣人”，更不是一个 道德的楷模。检验“圣人”的标准是学问和思想，检验道德楷模的标准是品德；检验企业家 和企业领袖的标准只有一个——市场。并且，市场是惟一标准。
与欧美、日本的企业不同，中国的企业家，企业领导人，无论是民营企业还是由原来国有企 业脱胎出来的现代企业，实际上都是第一代，是属于企业型的企业。自然的，这些企业领导 人，也就是创业型企业家。而对一个组织来讲，创业型的领导，是最可能成为“华盛顿”的 ：他们最有理由、最有资格，也最有可能为这个企业制定好规矩。从这个意义上说，他们 是最可能成为领袖的一个群体。
一个组织成熟的标志，是组织领袖的产生，这个领袖既可以是精神的，也可以是实际的。否 则，这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。
很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”，而忽视了领袖在历史长河中的作用。记得“ 文革”后不久，邓小平在评价毛泽东历史功绩时说：“如果没有毛泽东，中国革命的胜利至 少要推迟几十年。”他老人家公开承认了领袖的地位。其实，从人类社会进化的角度历史 地 看待领袖，我们自然会得出这样的结论：人类社会是个需要领袖的社会。一个没有领袖（精 神领袖、组织的实际领袖）的社会是混乱社会，一个没有领袖的组织，只能是“乌合之众” 。
在美国这样一个充分张扬个性，标榜“个人至上”、“民主”的国家，也承认领袖作用，并 且有自己的领袖。如：开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。 有位朋友专门研究美国历史，2003年2月，当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国 对伊拉克动武两个阵营的时候，由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是，我们总不大明白， 为什么美国要打伊拉克。就这个问题我专门请教这位朋友：究竟美国对伊拉克动不动武？他 回答：只要你了解美国几位国家领袖的历史，就基本了解了美国，而了解了美国，就不难理 解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度，理解了这样 的一个态度，你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。
企业类似国家。一个想要长久生存的企业，必定有个属于自己企业的领袖。如同一百年来美 国经济时代的福特、斯隆、小托马斯？沃森、比尔？盖茨和日本起飞时期的企业领 袖松下、本田等一样，中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。
对大多数中国企业家来说，几乎没有人不知道美国通用（GE）、没有人不知道杰克？韦尔奇 。但是，通用最伟大的领袖是查尔斯？科芬。许多人从没听说过查尔斯？科芬， 这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事 ，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。 科芬在1892～1912年期间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国 第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人 天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领 导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克？韦尔奇改 进了 通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的 发明者，他只是继承者，是查尔斯？科芬为他们搭建了可以尽情 表演的舞台。
查尔斯？科芬，是通用制度文化的奠基者、建设者。没有这样一个领袖就没有通用的今天， 也不可能有杰克？韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯？科芬都解决了，就如 同美国政府，无论谁来当总统，这个国家核心的东西不会改变。
2000年底，美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来，专门策划组织了一次 推举一位20世纪企业家的活动。这个活动吸引了众多美国人参与，最后，候选人集中在四个 人身上。
他们分别是：福特，美国福特汽车创始人。福特不是汽车的发明人，但福特先生发明了汽 车生意，并由此 开创了美国人把“生活架在四个轮子之上”的汽车时代。这个时代改变了美国人的生活、文 化甚至道德观念。
斯隆，通用汽车的第二任总裁，世界上第一位职业经理人。他发明了大企 业的管理艺术，由于他的这种作为，使世界跨国公司的发展和控制得以实现。
小托马斯？沃森，IBM前总裁，老托马斯？沃森的儿子。他在父亲创业的基 础之上打造出美 国“蓝色巨人”——IBM。创造了二战后美国经济繁荣时期最脍炙人口的成功故事。
比尔？盖茨，他把今天的商业行为和生活构架在网络上。
上述四位，分别代表了他们所生活的那四分之一世纪，是那个世纪中最具有代表的企业家。 巧合的是，他们又都在汽车和计算机行业中扮演重要角色。而这是两个比其他行业更能使20 世纪区别于过去世纪的行业。这些人正好一半是企业家，一半是经理人：其中两位创建了大 型 集团公司，而且善于经营；另外两位则是大师级的经理人，给他们的老板和公司带来了巨额 财富。
古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素，因此在其微观经济学理论 部分，生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地，就是没有企业家位置。新古典经济 学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出：在劳动、资本和土地 之外，企业家构成了第四种生产要素。他认为：企业运转的诸多因素中，企业家是“1 ”，其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0，企业家不行，后面都是0，企业家行了，加 一个0就是加了一个数量级。
从中国经济本身来看，我们不仅需要企业的领袖，而且需要行业的领袖。未来的5~8年，在 中国真正起主导作用的是2000家左右企业，他们是所在行为的领导者、主导者，其他企业则 是聚集它们周围的追随者、供应商。换句话说，它们是社会的总承包商，处于产业链的最高 端 。有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。如果中国人不来当这个领 袖，肯定有外国人来当：这是市场选择。今天，我们的企业和企业家应该站在这个角度来考 虑这个问题，这也是责任。
一 企业领袖
对于一个组织来说，基础不牢，“地动山摇”。但如果是组织的高层不稳呢，带来的后果则 不 仅 是“地动山摇”，而是组织的“毁灭”了。在中国企业发展短短二十年的历史中，这样的案 例 并不罕见。
北京中关村二十年的发展，是中国企业成长的一个缩影。
20世纪90年代初，联想在中关村还是个名不见经传的企业：在这之前有京海、科海和四通， 这之后有北大方正等很是风光的企业。但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸 主，与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系：第一，初步形成企业稳定的高层管理团队；第二，柳传志企业领袖地位的奠定，并且这种地位得到了企业上下的认可。
我们再看北大方正。方正曾是中国北京中关村的一面旗帜，方正有核心技术、有几乎垄 断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。可以说，方正 具备了做企业所有有利要素。正是这个背景和有利条件，北大方正“告别‘铅与火’，迎来 ‘光与电’”的排版系统，引发了世界中文印刷的一场革命，方正企业本身也担当了中国 信息技术革命的先锋。在这一切的背后，方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品 就完成了做大企业所需要的资本积累。1995年前的联想根本无法望方正项背。
但北大文化为方正带来无尽好处的同时，北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难 ”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人（理论上）都可挑战“领袖”，这种文化造成方 正高层始终处于动荡之中。这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。这样看 ，企业需要一个能够“控盘”的人物，这个人物担当着企业领袖的重任。
牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛 ，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼；一家一户一群牛，你比蒙牛的老牛 还要牛。
企业领袖与企业管理者不同：领导者是去“做正确的事”（doing the right things），管 理者是去“正确地做事”（doing things right）。
企业在生存成长中需要领袖，如同一个国家需要总统，也需要总理一样。一个是指导者， 一个是执行者、操作者。
这是因为，在世界经济趋于一体，企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中，我们企业的 许多人实际上很茫然。这种茫然不仅仅来自于激烈竞�
