生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第22章
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在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。
从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7％～8％的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100％。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000％。
在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。
当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70％ 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。
1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。
朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。
他从另一个角度阐述了目标问题。
建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。
1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。
任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。
但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。
世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。
微软董事长比尔？盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。
企业是有生命的。
从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。
从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。
美国著名商业哲学家查尔斯？汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。
这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。
我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？
其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家；前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。
这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。
这是两种都对的人生态度。
20世纪50年代末，东京通信工业公司（该公司比较弱小，在国外鲜为人知）迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口 ，不易发音。
你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终 都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司—— 并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理 由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场…… 但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我 所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。 日本经济起飞之初，“日本制造”的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但 想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉 。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。
看到未来，需要眼光，也需要勇气。
中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方 做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。
企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。
联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐 不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万；今天，联想年销售达到300 亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。这个眼光决定了你如何去寻 找属于自己、属于企业的富矿。
犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变 卖一切家当也值得；为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也 是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色 列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科 技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25％。
着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年 磨 难不衰亡的原因吧。
谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。
这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人 。二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0”：企业每十年在日创利润额上增加一个 “ 0”——这实际上已经超越了金钱概念了。
联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在 当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标 已 不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标 也早已经超越了这个基本目标。
企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一 样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业 目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括 企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T”型车和“五 美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美 国进 入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成 为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和 环境。
企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”者。
中远集团是国内最大的航运公司，1995年，他们提出“下海、登陆、上天”的企业发展战略 目标。不仅发展自己的远洋船队，发展自己的航空业，而且也试图涉足其他许多行业。到19 98年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。
事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。
第七章 宽容失败
没有失败和挫折就不会有成功，不能正确处理失败与失误的 企业不可能长久生存。
许多企业家和企业不是被市场竞争对手打败的，而是被吓死的。
警惕组织的失败综合症。
引言
国际航运是个非常成熟的行业，也是竞争非常激烈的行业，现代航运有两百年历史了。在这 个行业中，周期性的低谷每十年左右时间来一次，每次都有大批企业倒闭。一位老航运企业 家对我说：“在我们这个行当中，任何困难都要咬牙挺任，挺住了就会胜利。
从1997年开始，到2002年，连续5年的航运低谷，使国际上一大批航运公司倒闭。2003年开 始，国际航运市场回升，运价指数达到三十年来最高点。所有生存下来的企业都赚到了 丰厚 的利润。我切身体验了低谷时企业的艰难，也分享到了高潮时企业赢利所带来的利益。对“ 市场有高有低，企业有顺利不顺利”，有了切身的体会，生存下去，我有机会。
企业在成长过程中肯定会遇到挫折、摔跟头，这是组织生存成长过程中的必然。
成功企业与失败企业之间的区别在于，成功的企业会克服生存、成长过程中的挫折，会从摔 倒的地 方爬起来，继续前进；而失败的企业则往往在摔倒的地方自我怜悯、互相指责，内讧后再 也爬 不起来，有的企业组织甚至是再也不敢爬起来。研究二十余年中国企业的成长历程，我们 会发现 ，不乏这样的案例：一些企业彻底的失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死 了。这是一种很可悲的事情，他们不知道，最后的胜利往往就在于“再坚持一下的努力之中 ”（毛泽东语）。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成 长和发展。
一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。
格兰仕副总裁俞尧昌先生2003年在媒体上透露 了 这样一件事：格兰仕2001年决定进入国内空调市场，而且依然确定了要做国内“行业老大” 的目标。经过两年的准备，2003年他们开始使用曾在微波炉市场使用过的“提高门槛”、“ 清 理门户”等市场竞争做法，在推出1900元空调的同时，作为促销手段同时推出“购买空调， 奉送价值1900元的等值手表的活动”。但这种促销手法在几个地区市场被工商部门叫停，责 令格兰 仕停止这种促销。理由是：这是不公平市场竞争。一时，俞尧昌压力非常大，因为格兰仕已 经为此投入了数亿元人民币。这时，从国外回来的董事长梁庆德宽慰大家说：“不用怕，我 们格兰仕输一次能输得起，就是再输一两次也还能够输得起。关键是我们要冷静分析，找 出解决问题的办法来。”
梁庆德解除了所有市场一线人员的压力，俞尧昌带领格兰仕相关人员重新制定市场策略。
中国文字中的奥妙非常多，我们今天从古代造“赢”字中也许可以得到一些启示。
“赢”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“贝”、“凡”三个部分组成到底。“贝”是 古代货币，可以引申为企业（“贾”者）赢利到账的现金。字首“亡”则是“死亡、失败” 的意思，是说企业要达到赢利目的要经历失败的磨难。市场对每个企业来说都存在“危机” ，危机常导致企业面临倒闭、失败的危险：亡。企业要有“危机意识”，“亡”下面为 “口”，是指企业领导者（“贾”者）要时时“表达”这种危机意识。“月”在古代通“肉” ，指机 体，企业要加强内部管理，企业体制健全，产品品质优良，是避免“亡”达到“贝”的基础 。“凡”是古代“讯”的右边，用今天的话似乎可以理解为“信息”——企业要“赢”必须 要掌握信息。
《左传？昭公元年》中讲：“贾而欲赢，而恶器械乎？”但如同战争中没有长胜将军一样， 同样不会有时时、次次都赢利的企业。这也是规律。
如同小孩成长中不可能不摔跟头一样，任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要 经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向 都是有高有低。如何正确对待失败，如何正确对待困 难，是企业生存的重要一环。在具有一致性的企业中如同学习走路的小孩：长大、成长是惟 一目标，企业绝不应该因为害怕摔跟头，而踌躇不前。
中国电信设备重要供应商华为，其超常成长速度和独特的企业文化让很多人着迷。全球电信 市场的80％在欧洲和美国。华为作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完成百向国内市场 到以国际市场为其业务增长的重点，经过了七年时间。总裁任正非说：“屡败屡战，败多胜 少，逐渐有胜。”此中甘苦，老板自己最清楚。但由于坚持，不畏失败，2003年底，华为海 外销售达到10亿美元，占到其销售总额的1/3。
一 宽容失败
宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。
在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是�
