生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第24章
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这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 。
宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”
中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。
二 谁会失败——为什么失败
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 。
我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以 放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？
说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙 升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。
这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢？
作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？
宽容失败，首先要研究失败。
在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。
20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。
亨利？福特的“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利？ 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。
进入21世纪，这个话还是对的。
从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。
四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢？春都、安然、飞龙这样的公 司给了我们绝佳的案例：为什么失败？
从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展 出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。 失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越 来越多的需要，它就注定要失败。从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务 的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。
财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高 的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。财务管理对于企业的成败有着重要 的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。
失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是 过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。
以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该 看 看全 局。很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的 命脉。
失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最 深的 是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到 亚 细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。与国外的CEO相比 ，中 国企业家们书写的“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力 回天，甚至消亡。
决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70％ ～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反 省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决 策 失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失 误 。决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO失败原因的 长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处 理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机 。国外的CEO们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们 跌入深渊。
通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点：1独断 假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要 做的最重要的一 件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中 产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说 了算 ，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。这也恰好说明，权力必须要有制约 。 “决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。我不是预言家，但对他目前这种干法能走 多远，我仍然表示怀疑。
目前，我国多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟的“决策的浪漫化 、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到90 0亿”的宏伟目标提出质疑。
我们的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。这种条 件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高 于国外的CEO们。
2急于长大 长大是所有企业家的梦想，而在短时间迅速长大则是许多企业 家的一种浮躁心态。 由于对利润的追逐、对财 富的渴望、对成 功的期盼是毫无节制的和没有止境的，因而失败的企业家和企业无一例外地对发展规模有着 特殊的偏好，而在特 殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因“超常规扩张”使企业漏 洞百出、危机四起。
其实，扩张和多元化对企业来说都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存 。中外企业家都有扩张情结，亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。以韩国为 例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷 纷 破产和倒闭，经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩 张是最根 本的病因。20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影 视公司 ，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司 ，而日本房地产公司更是血本无归。
中国企业家应该记住“不该自己赚的钱就不赚”的道理，还要向国外的CEO们学另一项本领 ：会扩张 也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生 产线；百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。
3投机心态 企业经营可以冒风险，但绝不能有投机的心态。对此，秦池是 一个最典型的例子。商品市场的投机和广 告宣传的投机是近 年来中国企业家失败的一个重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上。从地区 性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到秦池一年花32亿争当广告标王，这背后都包 含了企业决策者的一个重要心态，即试图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名， 争取 一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务 ，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。
另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会 最多，失败的几率 也最大。国外的CEO们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和 成 熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行 为。
王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对 外国投资者说‘我的增长一直是100％’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫 经济，他需要你稳定增长。”
在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。
三 从零开始——归零心态
TCL的崛起和它的总裁李东生的成功是中国市场上的一种现象。
2001年11月17日，李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思ＴＣＬ六年成长中 的“两大失误、五大不足”。他说，从宏观上讲，TCL有两大失误，一是多元化准备不足， 战线拉 得过长，真正形成有竞争力的行业不多；二是国内通讯产业的发展机遇没有抓住。90年代 国内发展最快的企业就是通讯类企业，像中兴、华为，TCL虽然进入通讯行业很 早，有很好 的基础，但没有抓住，直到近年才切入移动通讯领域。另外，在经济全球化过程中有五 大明显不足：一是综合规模实力不足。不用说与国外企业比，就在国内企业中我们的销售额也是偏小的 ，在高速成长过程中，我们的资本来源不足。
二是研发能力不足。这也是众多中国企业面临的问题。国外企业经过多年的积累，他们在技 术基 础上构成了我们在短时间内难以攻破的阵地。虽然信息技术改变了一些规则，但总的来说这 个技术壁垒还会起作用。国外企业在研发上的投入相当于我们的销售额，这就是实力的差距 。
三是国际经营管理经验的不足。企业靠人还是靠制度？答案是后者，长远下去企业一定靠 制度，靠人是没有出路的。
四是营销能力不足。最近这两年TCL在营销上对取得成功的因素和未来制约的因素都进行了 检 讨，早期营销是我们的优势，但进入微利家电时代，我们发现严密的、完整的营销组织是一 种负担。两年来我们着重通过网络的再造，通过信息流支撑的物流、资金流的改革来提升速 度与效率，今年我们物流的速度比以前缩短了12天，产生了很大的效益，但和国外先进水平 相比，还处于相对落后阶段。
五是企业体制的不足。TCL还是个国有控股企业，拿国家拨款就会有人对这笔投资负责， 就有人来管你企业。TCL能有较大的自由度去进行创新和经营，最重要的原因是没有拿国家 一 分钱，没有人为投资失败负责。
事隔不到两年，我们看到，在中国通讯市场上，ＴＣＬ已经成为中国移动通讯制造商中位居 前列的本土企业。
研究世界那些百年企业的发展历史，可以清楚地看到，没有一个企业没有经历过失败， 重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据 德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败 绩， 不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关 ，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设 有95家分店，据说，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，准备采取整顿措施，在德 国市场上再搏一次。
肯德基是个成功的企业，在中国一提起洋快餐，人们自然就想到了肯德基 和麦当劳。走在北京的街头，我们总是能看到肯德基和麦当劳的快餐店，殊不知肯德基 在进 军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家家乡鸡 开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾 客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突
