生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第25章
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拢系禄就弧∪恍级嗉铱觳偷晖Ｒ担鍪Ｋ募一褂渤抛琶琶妫�1975年2月，首批进入香港的肯德基差不 多 全军覆没，纷纷停业关门。
1999年，卫留成带领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的 是，就是这家最没有理由失败的企业却在纽约和香港两地大败而归。当时卫留成就像给一棍 子打懵了，在世纪饭店失声痛哭起来，因为包括他、包括所有路演团的人员根本没有想过没 能上市成功这件事情。据卫留成自己说，当时“都有从饭店最高层跳下去的念头”。首次上 市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，但不经历风雨怎能见彩虹？事隔两年，中国海洋石 油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市了，股票认购平均超额五倍，共筹集资金271 亿美元。
据说，宝洁公司有个规定：如果三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁全 球董事长白波先生的解释是，那说明他什么也没干。
中国革命的导师毛泽东在五十年前就教育中国人，错误和挫折教训了我们，使我们变得聪明 起 来。
必须有敢于屡败屡战的气度，才能有屡战屡胜的机会。
说到中关村，就不能不说段永基。段永基被中关村的朋友和竞争对手称为“中关村老贼”， 可见他的精明。段永基说：近年来四通集团每况愈下，总结起来教训有很多，其中决策过程 中 偏听偏信是重要原因。他举了两个例子：一是1993年国家税务局提出金税工程后，有人称四 通可以开发用于金税工程的收款机，肯定赚钱。可是当四通公司投入大量财力、人力研制开 发 出来这种收款机后，市场反应却非常冷淡，靠政府部门销售出去的产品也没人愿意使用，甚 至有人把开水倒进收款机里导致显示紊乱，无法使用。另一个例子是关于四通通信，巨额投 资打了水漂。“我乱投的钱有好几个亿。”段永基说。他分析道，其实那两次重大失 误都 与自己对市场了解不够有关。收款机是帮助政府向企业个人收税的工具，受到市场抵制是必 然的。而卫星通信主要解决远离城市的沙漠、海洋地带的消费者使用，这种产品市场空间本 来就很小，当初中国电信公司曾有人提醒过他，但他没有当回事儿。
段永基承认，四通的问题有客观原因，但主要是自己主观决策上出了问题。
2002年7月，前八佰伴总裁、阿信的儿子和田一夫到中国在CCTV上讲，我将与中国企业家 共同体验成败。他说，要有从零开始的勇气。和田一夫又一次让中国人感动。我以为这才是 真正的、具有企业家精神的企业家。
20世纪80年代中期，有一部电视剧《阿信》红遍中国，阿信和她创办的八佰伴，成为中国人 财富梦想的榜样。但是，就是这个财富帝国，90年代中期也倒闭了。七十多岁的老人一夜间 从身家亿万沦为一贫如洗。
和田一夫说：“企业失败之初，我闭门思过。这期间我看了很多各国领导人的回忆录，看他 们 在失败、挫折之后怎么样东山再起。在读过的书中最让我感动的就是《我的父亲邓小平》。 邓小平先生一生中遇到了三次大挫折，最后一次东山再起是74岁，经过了14年一直到88岁， 作为中国的领导人为国家做出了伟大的贡献。我看了关于邓小平的这本书以后，我多么想向 邓小平 学习。当时我才68岁，我要好好学习到74岁的话，肯定能干出一番事业。我从那本书里受到 了很大的鼓舞，所以我下决心东山再起，应该学习新的东西，再重新创业，这是新的起点。 “
并不是只有企业家才有从头再来的勇气，也并不是普通人就没有从头再来的精神。
四 警惕组织“失败综合症”
宽容失败，是不惧怕失败。
对一个企业组织来讲，由于惧怕失败产生的恐惧，很可能是涣散组织的致命毒剂，这个毒剂 就是“失败综合症”。
也就是企业的精神已经先于失败来临时就垮了。
中国有个“四面楚歌”的成语。楚汉决战在垓下拉开，夜晚来临的时候，刘邦组织他的 士兵在四面学唱楚国歌曲。乡音唤起项羽士兵的思乡之情，涣散了战斗的意志；而项羽则以 为“汉皆得楚乎？是何楚人之多也”。
项羽败在了刘邦的心理战上。
企业和企业家的成败应该是企业和企业家成长中过程中的一个必然经过的驿站。作为企业家 和企业这个组织来讲，某种意义上说，暂时的失败、一次两次的失败并不可怕，可怕的 是企业家和企业这个组织在失败来临前精神已经垮掉。所谓“兵败如山倒”，没有了重新组 织反攻的勇气和资本。
有个做医生的朋友对我说：患了绝症的病人，大多数最后并不是死于这个绝症对生命的消耗 ，而是死于绝症对人精神的折磨。说穿了，病人是被吓死的。
秦池是中国依靠传媒成功和失败的典型案例，但我看秦池，秦池就是被“吓死”的。
1995年11月，中央电视台诞生新的“标王”——秦池酒厂。就是这样一个名不见经传的小厂 ，创造了一个个神话般的奇迹。1990年3月正式领到工商执照的秦池小酒厂，全厂五百多工 人 ，是当时临朐县的亏损大户。后来在厂长姬长孔的带领下，一步步走出了困境。靠竞争标王 的 6666万元代价（相当于秦池酒厂1994年全年所有利税之和的两倍还多），秦池酒迅速成为中国 白 酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收 入98亿元，利税22亿元。
1996年11月8日，秦池酒厂又以32亿元再次夺得“标王”。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今年，我们每 天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年 “标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。但是， 姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推向了深渊。新华 社《经济参考报》的四位记者开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产 出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们赶 赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在四川邛崃县，记者找到当地一 家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给秦池提供了4000吨散酒，秦池 夺 标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7000多吨。当被问及春泉是不是收购 了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长作了肯定的回答。在邛崃，《经济参考报》的记 者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬 地浮出水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再 加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全 国市场。在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻：“秦池的罐装 线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进 去的。县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企 业的一个重要任务。”其实，在技术设备和产品质量方面，秦池也并不是无所作为。到1996 年 底，秦池的罐装生产线已经从两年前5条增加到了47条，秦池特曲还荣获了当时中国白酒行 业惟一的“绿色食品认证”。
这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么几乎是不言 而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了 全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之 中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹 铗高歌起舞的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是65亿元，再一年，更下滑到3亿元， 从此一蹶不振，最终在传媒的流弹中倒下了。
实际上，业内人士都明白，勾兑也是酒类生产的一种方法，而这种方法并不违反国内法律， 也并不损害消费者的利益。而且，国内尚有几家酒类知名企业的知名品牌白酒，也是勾兑的 。
据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池也 意识到这篇报道可能会给自己带来极大的负面影响，也意识到了危机的存在。但是秦池没有 有效地进行分析研究，没有针对这篇报道中所涉及的方面认真进行研究分析，不知道问题的 关键出在哪，没有找到一个正确的方法来处理危机。而是派人赴京公关，表示愿意出数百万 元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。在传媒一 轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没有来得及发出。
如果秦池通过研究分析，他们可以向全国消费者公开这样的事实：——关于“川酒入鲁”，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是公开的 秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家，更不 是最后一家。
——关于“白酒勾兑”，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食 用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量。
——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定生产能力，这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播 的典范。
可是，秦池没能够好好地把这些意思说出来。
秦池的企业家和秦池企业的组织，在一片慌乱中倒下去了。事后，秦池酒厂厂长说，是媒体 害了他。
这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽：两千年后，一句多么相像的话呀。
秦池实际上患了“失败综合症”，而正是“失败综合症”，极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然，这只是一个典型案例。
“失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中，表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 。这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。
在企业运营中，“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。
避免“失败综合症”，是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制，让一切都 在预料 之中。
第八章 日新又新
“告别革命”——这是我们这个时代的声音。
任正非：“我反对创新。”
生命存在于细节之中， 管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落。
引言
我们似乎已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。
但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳定发展的阶段，需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”成 为我们这个时代的共识。
在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令Argon auts（创造词）乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 。所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换（改进）并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。
企业何尝不是如此呢？企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力，还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落，这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。
万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的 水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头，80％的时间 需要找到平衡，20％是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“ 我 们 以前不会办企业，我们只熟悉政治运动，所以，我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西， 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”
在我们这个国家，一百余年的革命和动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化；我们梦想赚 大钱 ，而不愿日积月累；我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识；我 们整日探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机；我们非常快地接受了“创新”，但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。
1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举 世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。
美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 ：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。
1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起？
戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1％。”
一 每日进步1％
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