生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第28章

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主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正　是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。
　　我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。
　　市场经济的实质是什么呢？
　　是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上　从根本上确立了对人的尊重。
　　管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是　企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
　　诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目　中，　很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个　空间　，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以　实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作　是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去　。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”
　　美国IBM前总裁小托马斯？沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都　集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人　都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的　管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的　脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热　情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果　我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
　　在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题　了。
　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请　教：　为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答，是文化　。王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本　内部　刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。
　　地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。
　　热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
　　尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人　格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围　，倡导简单而真诚的人际关系。
　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快　乐　和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人　生活内容的极大丰富。
　　尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态；另一个层次是基本的　，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人，　既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。
　　尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对　我说，我们出口100件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。我问：是不是我们没有　品牌？他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。这种文化表现在服装上就是设计，　我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。
　　尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。
　　资本主义经济的基本推动力是获得利润。　美国学者本？巴鲁克？塞利格曼指出：“一部美国　企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它　就不能存在。”美国IBM公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创　始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他　主　义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就　能　获得最大的好处。”显然，IBM公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处　”——利润。
　　在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原　因　，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的　公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔？盖茨的个人魅力。微软自创建以来，　奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔？盖茨也以其不息的创新精神　、　杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工的自由和自主的充分尊重　。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握　，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体　工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员　工　在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔？盖茨也不例外　。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都　充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。
　　2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠　普在　中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条　就　是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能　得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，　往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
　　与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜　、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯　于在组织内部把人划分为三六九等（不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象），划分为左中　右。这　在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧　。
　　2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一　个　简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首　领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给　他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找　到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了　信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国　家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过　信　之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在　他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为　这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样　的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所　需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种　精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
　　在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有　一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一　个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自　己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重　员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理——　亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公　式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。
　　我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本　”这　样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员　工主人的意识非常明显。
　　“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。
　　在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业　（过去是组织）安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。
　　建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想　和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。
　　尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第　一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在　书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家　属联谊活动以及“百分百活动”。
　　IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数　不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居　，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天　我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部　分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
　　细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人　开始的。我　们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、　任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国　的企业管理者需要切实加以学习的。
　　我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人　，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何　去　尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、　羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？
　　拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干　起　来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重　和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们　关　心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始　，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听　听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正　是来自于店员和仓库的搬运工。”
　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一　个管理例会。从　沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人　都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克？韦尔奇先生　专　门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃　尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后　成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和　依靠员工”。
　　杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式　。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重　、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人”　的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含　着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的　承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦　相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
　　基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工　开始，从尊重员工开始。
　　中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适　当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾　情努力，也不可能有企业的成功。
　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的　公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广　阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改　小　革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
　　成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题，　没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管　理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理　；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。
　　企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具　有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人　”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研　究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡