生存:20家有影响力的企业25年生存发展历程-第30章
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弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。
2职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。
3参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E…mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。
在一个企业，往往是20％的人完成了80％的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。
在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80％永远是20％的人创造和掌握，而80％的普通人 只掌握20％的财富。
我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 。
任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。
按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的 。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效 ，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾 的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋 相 差 无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么 坏处。
我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行 推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能 证明它吗”更有价值。
作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织；另一方面我们潜 意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的 特殊情况下低估了它的价值。
我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自 我激励。
我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立 ，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。
为什么IBM设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额？答案是令人惊异的简单，尽管 它被大多数经理人所忽略。
在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术 设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特 别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人 员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有 些公司内部人员流动率每年高达50％，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在 这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。
四 尊重富人
尊重个人，从企业员工和社会角度说，也要尊重企业家，尊重财富。中国有句古话叫“为富 不仁”，说实在的，在我们社会中存在着对企业家阶层的集体不信任。这与欧美国家 大不相同，欧美国家是整个社会对职业政治家的集体不信任。主要原因是他们的两重思维， 既怕政 治家是伟人，更怕政治家是小人。这种双重性格和思维，在他们的国家选举中表现得淋漓尽 致。但他们对以企业家为主体的财富英雄，则表现了少有的崇敬。
企业家（企业所有者、企业领导、企业主管）与企业员工本身就是一对矛盾体，二者的对立， 从有企业开始就存在了。从企业管理理论发展的轨迹中我们可以看出，调和二者的 关系，是 一项从未间断过的工作。
我在这里并不是说“老板是值得信任的”，而是说企业家、企业主与政治家一样，不是道德 楷模，我们不能用一种纯粹的道德标准衡量企业家。
1997年，由于美国金融大鳄索罗斯的对冲量子基金，加速、加重了亚洲金融危机。当一些国 家，尤其是东南亚国家对他指责时，他说：我只是按游戏规则游戏而已，没有什么不对的， 你们应该检讨一下自己的金融体系。但同样是这个索罗斯，截止到2002年底，却将数亿财富 捐献给了社会。
中国企业家在社会上的集体不被信任，有深刻的历史原因。在我们近一个世纪的时间中， 企业家是“剥削者”，是员工的“敌人”；员工与企业主、企业家阶层是两个对立的“阶级 ”。这就造成了中国企业家与员工之间天然的不信任。
在国有企业中，对企业家的集体不信任，似乎表现得更为突出。有一家数百亿资产的企业老 总对我说：“我就是不贪占，别人也不相信，所以，我真想该干什么就干什么。”
尊重个人，我们不应该忽视社会、企业员工对企业家的尊重。
中国现代企业发展时间不长，但同样是企业家所领导的企业改变了我们的生活。
在本书的前面我们专门讲过，如果没有长虹公司，我们今天不可能有这样多的中国家庭能够 这样快享受到大屏幕、高清晰度电视带来的文明和快乐，中国人为看电视还得向日本企业 付高额的钞票。如果没有被业内人士称为“价格屠夫”的格兰仕，我们要用现在五六倍的 价格购买微波炉，而中国的大多数家庭与这样高昂的奢侈品无缘。如果没有联想集团，中 国 的PC机不会这样快地普及。如果没有海尔，中国的百姓不会这样快享受到“真诚到永远”的 服务。但是我们更不能忽视的一个问题是，中国同类企业很多，但为什么是这些企业在这些 方 面改变了我们的生活？毫无疑问，是主导这些企业的企业家的功劳。企业家不仅是物质产品 的创造 者，也是社会财富和社会文化的创造者。
所以，我们说是企业家和企业改变了中国人的生活。
其实，从政治上说更是如此。
没有中国的企业和他们的“中国制造”，中国不会有今天这样一个在国际上的政治地位。无 论是在中国社会还是在企业内部，形成一种尊重企业家的文化氛围，是要求企业家尊重员工 的一个重要前提。
历史不光是英雄创造的，但在企业，没有企业家的个人智慧，是不可能有企业发展的。
第十一章 追求品质
始终如一是一种品质。
坚持是一种难能可贵的境界。
引言
有钱，并不是有品质；有财富，也不意味着就有了品质。我们毕竟是进化了几千年的人类社 会。我们需要一种高贵的文化品质。换句话说：无论在哪个国家，风尘女子有钱，但她们有 地位吗？她们有品质吗？不。
第一次接触麦当劳大概是在20世纪80年代末，在朋友的游说下，我们到位于西单的麦当劳店 去吃饭。当时，除了感觉这里的面包“贵”以外，是对麦当劳卫生间的感慨：干净整洁 的洁 具和飘扬淡 淡清香的空气、悠扬舒缓的音乐；如厕完毕，洗手台上还有干净的湿毛巾揩手。这使我大 吃一惊——我们原来习以为常的“厕所”还可以这样呀。
十几年后，在和中国《经济日报》资深记者王若竹先生探讨麦当劳中国市场策略时，他谈到 第一次 进麦当劳店的感受居然和我一样。他甚至这样告诉我：麦当劳对中国餐饮业最大的贡献，不在连锁经营模式，而在于餐饮业的厕 所卫生。这在中国完全是一场革命。
我们没有想到的是：中国商业品质建设，是从洗手间——中国人所说的“厕所”开始。
这成为消费经济学的一种现象。
一 品质是什么
我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水？李先生告诉我：矿 泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。
什么是品质？按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质 是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。 品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。
卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一 起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。
品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求 ，并没有引起我们企业管理者足够的重视。
在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品 牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。
大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前 门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。
倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢？许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”（ 汉堡）卖十块钱？2003年5月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严 重：据统计，90％以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近 的两家麦当劳依然人头攒动。6月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候 ，麦当劳又宣布：全线涨价。
我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样？
答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客 的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑 甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。
麦当劳有个非常著名的“QSC&V”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家， 清洁 卫生，货真价实”四个英文单词（Quality； Service； Cleanliness； and Value）的缩写。 麦 当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从创业开始，麦当劳就以这四个 标 准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除， 或是丧失对麦当劳的经营许可权。
一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用 最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是 要倒掉的。”
以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便 捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。
1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”24小时店。 朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油 条。我问为什么？朋友说，他们用的色拉油，炸200根油条就要倒掉换新油。
2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚 至和麦当劳开到同一座楼上。
用一根油条、一碗豆浆，打造中式快 餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就 是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE ）五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物 ，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。
（一）品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中 国 的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个 失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础；而一个失去了社会信任的企业家，实际上已 经被社会所摈弃。
没有客户，企业靠什么发展？客户信什么呢？企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的 企业家，是不可能带领企业成长的。
2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们 ，现在大部分都已销声匿迹了。”
作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约 束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系；第三，是与客户， 你 是否给客户提供了最好的产品、最优的服务；第四，是与员工，对员工怎样兑现。
万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成 为中国房地产大亨。他在评价联想集
