[经管]广告策划家-第3章
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奥格威觉得总裁的话有一定道理，同时感到运通公司是一个大有发展潜力的新客户，所以他决心要签下这笔生意。
实践证明，奥格威的决定是正确的，今天运通已是著名的世界大公司。
如果说这是远见的成功的话，那么争取〃壳牌〃石油公司的活动，则体现了勇气的成功。
每当奥格威参加会议、晚宴、茶会或鸡尾酒会的时候，他总是有办法察觉现场是否有潜在的广告主置身其间。
有一回他出席了一个苏格兰协会在纽约举行的午餐聚会。那是一小撮苏格兰人所组成的团体，将近有10个人。奥格威当场就发现其中有不少现成的广告客户。由于那顿午餐，他争取到了迈安皮鞋，因为当时迈安的老板在场。他获得英国旅游局的广告业务，因为当时BTA纽约负责人特培金在那儿。也是这顿午餐，使他结识了壳牌公司的总裁贝麦思先生。这成为他日后拿到蚬壳的契机。
全部的收获来自一顿午餐，这都是因为奥格威有本事嗅出广告客户的存在。而一旦觉察出有生意可做时，奥格威就立刻行动。
他立刻加入了前面提到的这个〃苏格兰协会〃。
他认为加入协会是明智的作法，每两个月同他们就有一次午餐聚会。经常参加用餐的大约有八位左右，大家谈话的内容不外是商场上的一些事情，以及为苏格兰张罗争取各种支援等等。
那时，贝麦思也经常参加聚会，奥格威和他交谈。吃饭时，他们或多或少都会谈到广告。
有一天，贝麦思决定开除壳牌的广告代理商——汤普逊公司。他们和汤普逊公司已有30年左右的关系，贝麦斯在公司内部成立了甄选广告代理商的委员会。候选名单有四家，贝麦思把奥美也列入其中，因为他认为奥格威非常不错。
甄选之后，委员会对他报告，他们挑中B B（Benton Bowles）。
贝麦思感到失望。也许，在潜意识里，他早已把奥格威作为合作伙伴。
最后，贝麦思对委员会说：〃你们一定都疯了！你们挑中一家和汤普逊一样半斤八两的广告代理商，而我们才把汤普逊给开除了。〃然后他加上一句，：〃为什么不试试用奥美呢？〃
〃壳牌〃发给所有参加甄选的代理商一张问卷。奥格威一向是不回答客户送来的问卷的，因为他说它们会让他觉得很不舒服。不过这回他却乖乖地一一作答，问卷共有25道题。
虽然如此，奥格威可是心知肚明——决定广告代理商的真正权力不在委员会，而在贝麦思本人。
可从那一刻起，奥格威却无法联络到贝麦斯，因为他人在伦敦。
于是，奥格威决定动身前往伦敦。可是，到伦敦后，还是久未能与贝麦思见面。贝麦思当时住在〃客来居〃饭店，奥格威打了几次电话，他都一直没回电。
奥格威在伦敦并没有其它的事要料理，只为了见贝麦思一面。于是，他就在饭店里痴痴地等。咬着指甲，焦急万分。
奥格威深刻地品尝到了事业的艰辛。
正当地心里几乎已经不抱一丝希望时，贝麦思在离开伦敦的前一天，给奥格威打了电话，奥格威赶紧对贝麦思说：
〃麦思，我今天要和苏格兰国会下院的国务卿共进午餐，你愿不愿意加入我们？〃贝麦思欣然回答：〃我很乐意奉陪。〃于是他如约前来了。奥格威稍松了一口气。
用完午餐，他们一起走回奥格威住的饭店。那时正下着倾盆大雨。贝麦思没带伞，而奥格威有一把，奥格威撑着伞让他不淋湿，贝麦思从内心表示感激。
有时，偶然的小事可以对大事件有很大影响。
他们边走边谈。因为在同一个伞下，他们谈得更为亲切。
奥格威趁机对贝麦思说明他在问卷上所回答的重点，这是相当重要的关键。真正说来让奥格威争取到壳牌石油最主要的原因，还在于奥美为劳斯莱斯所做的广告活动。贝麦思认为，那是一套用尽心思，表露才情的上等佳作。这个一年只有10万美金的广告活动，使奥美赢得了一个非常大的客户——壳牌石油。
事后，奥格威回到美国，然后前往麻萨诸塞州度假，把这件事抛诸脑后。
有一天电话铃响，壳牌石油的史孟提在电话中告诉奥格威，奥美已经得到了蚬壳石油这个客户了。
奥格威脱口而出：〃这是上帝在助我！〃
必要的丧失
争取一个客户不容易，需要勇气和智慧；但辞掉不合适的客户却需要更大的勇气。因为每次你想要辞退客户时，可以想象，你每年的客户名单也许会空空如也。
那为什么要这么做？
1986年6月初，《观点》的主编——拉斐尔森亲自前往奥格威旅居法国的住所访问，〃早期，你虽然内心充满恐惧，担心公司会垮，但还是辞退了许多客户。为什么？有什么特殊的理由吗？〃
奥格威回答说：〃主要有两件事使我那么做。早期，我必须直接与客户打交道，当时我们只有18个客户，我和他们每一个都有密切来往。基于个人的憎恶，我推掉了许多业务。我压根儿就不愿意和那些王八蛋作生意。我为什么要？我们一辈子只活一次。〃
当客户欺凌广告公司使员工的士气遭受严重的打击，就会影响到他们在其它客户那儿的表现，使公司自己的人斗志全无，如果出现这种状况，你还能选择什么？辞退！奥格威坚定不移地回答。
有一次，奥美不打算做一个客户的生意了，对方追问原因。奥格威回答说：〃因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣，他不但穷凶极恶地对待你的部下，而且他如法炮制欺负我的人。至于如何对待你的员工，那是你们公司的事；但是，我可不容许他再继续打击我们奥美的人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。〃
这一点连一些名牌公司也不例外，劳斯莱斯是世界上首屈一指的名牌汽车，但奥格威却辞退了这家客户。
事情起因于质量，奥格威调查了劳斯莱斯运到美国的一批汽车以后，很不满意。当时，汽车正开始有自动排挡装置，而劳斯莱斯本身的自动排挡不管用，所以他们只好从克雷斯勒汽车公司买来派上用场。然后他们又为美国市场及其他热带地区的顾客装了冷气设备。并用船运来六辆装有冷气的车子。美国分公司的经理到港口领走了这些新的、有冷气装备的劳斯莱斯。
奥格威环绕中央公园的四周试开第一辆，还没绕到一半路程，窗户就已经起雾，白茫茫一片，根本看不到外面。
回来后，奥格威写了一封信给他们——信的开头他用了〃废物〃作标题，然后坦白地告诉他们：〃贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干。〃
信发出不久，奥格威觉得那封信真的很过火。以后在回忆起这件事时，他还觉得：〃这种举动实在是有些不可原谅，鲁莽之极。〃
不过，劳斯莱斯倒是〃很有风度〃，一点都没动怒，那时候，劳斯莱斯的负责人是位工程师，他写了封回信给奥格威：
〃我一点都不怪你，我认为你有道理。〃
更有意思的是，随后的许多年里，当他们一碰到难题时，就会跑来征寻奥格威的意见。
五、〃太爱奥美〃
有位在另一家广告公司工作的广告人，发电报给奥格威询问一个问题，希望获得答案作为演讲的材料。
他的问题是：〃有什么单一的步骤能够使我们公司创意的声誉大幅度地提高？〃奥格威的答复：〃把贵公司的名字改为奥美。〃
这一个小故事十分形象地说明了奥格威对奥美的热爱和自负。
许多大广告经常对奥美提出合并的建议，〃合并〃是个相当客气的字眼，他们心里真正的用意就是要把奥美买过去，把奥格威也买过去。
第一家要求合并的是互众公司，大约在1955年左右，当时哈马瑞曾经试图出价美金50万买进奥美，把奥美并入旗下。奥格威断然拒绝。
随后，汤普逊公司试过两次想买奥美，与之合并，奥格威决定不要。
后来，FCB公司依样画葫芦，李奥·贝纳也不例外。李奥·贝纳的想法是想把奥美变成李奥·贝纳纽约的分公司。
奥格威拒绝了所有的来自四面八方的提议。这是非常不容易的！因为有时候对方的提议，令人受宠若惊！其中BBDO 公司表现非常明显。
BBDO公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的总裁包查理对奥格威提出合并的想法。奥格威当时相当心动，因为包查理说：〃这样吧！加入BBDO，你就可以继承我的职位。〃
当时奥格威经营奥美的还是一家规模相当小的公司，突然有机会去经营一家五倍大的公司——还真是颇诱人的。
吃完午饭回到公司，奥格威就告诉史多伟（当年奥美的总裁）这件事。史多伟满腹狐疑地看着他说：〃作这种决定，还有什么困难的呢？你一定发神经了！这件事当然不能答应！〃
奥格威回答：〃为什么不能？〃
史多伟说：〃这个么——家家有本难念的经，我们自己已经有一箩筐的问题尚未解决。想想看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗？这个想法简直荒谬，一点好处也没有。〃
后来回想起此事时，奥格威认为他之所以拒绝合并的另一个，同时也是更重要的〃真正〃理由是站在私人角度出发的。他太喜欢奥美了，他不想看到别人插一脚进来搅和。
奥美尽管小，但是个卓越的公司，他喜欢这儿的气氛，而一切进展又相当顺利，公司具有非常的创造力。所以，奥格威有魄力、有信心拒绝各种合并的诱惑。
他实在不希望自己的广告理念因为和别人的理念（当时称之为〃理念〃，后来被管理学家叫做〃企业文化〃）混在一起，而变得面目全非。他认为奥美是一家最好的广告代理商，我们可以源远流长地走下去，而且会做得很好。如果我们保持原有的特色，而不随便和那些企业文化与我们大相径庭的陌生人同床共枕，所有的人终其一生都会幸福快乐。
至于李奥·贝纳——如果我们合并，我想他们一定会把我弄得精疲力竭。我工作一直都相当卖力，但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊，如果我们真的变成一家人，他会三更半夜从芝加哥打电话来，把我吵醒，要我第二天一早8点钟在底特律见面，因为我们要去争取得寿多或其他的汽车客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出现。此情此景，我想我一定消受不了。
那么这是否对员工不太公平呢？在奥格威看来，这种大企业合并对置身其中的负工一点好处也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户谈不上任何帮助。它究竟会为股东带来多大的利益，也很难说。
不过这并非认为别的公司不好，例如对于拒绝BBDO的事，奥格威就表示：〃最根本的理由还是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以来最杰出的广告代理商。打从心底，我就不愿意奥美和任何其他的公司搅和在一起。〃
领导艺术
企业的兴旺，离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给公司创造轻松愉快的工作环境，并使各位职业发挥主动性，为公司带来最好的效益。领导是一门艺术，它不能要求死板，奥格威自己就是这方面的典型。
奥格威曾这样评价一位35岁的创意指导：
〃在若干方面，他的表现仍然不够成熟。比方说，他对客户提案的'方式'，就流露出反常的孩子气！这使我觉得很不舒服。——我比较喜欢提案以一种信心十足的权威姿态出现。然而，我却发现许多客户就喜欢他这种缺乏自信、充满廉卑的调绸。客户似乎觉得这样的提案方式很吸引人，而且能够消除彼此的戒心。
他的办公室如猪舍，怎么看都不象一个高阶主管的办公室！处在重视外表的商界里，这可真是个异教。何况，一个杂乱无章的办公室象征着一颗毫无头绪的心。我不得不时常提醒自己——有些精明能干的人就是不爱整洁。而有些愚不可及的人却又是井然有序……
此外，他在管理自己的部门方面也十分松散。不过，我真怀疑严厉而有条不紊的行政管理是否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和五花八门的工作，对部门比较有帮助……〃
1962年的圣诞节谈话，奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评估和调查报告，在谈话的后半部分，他特别对公司领导方面的问题谈了一些看法，可以说是他自己总结的〃领导艺术〃。他说〃………在这儿，我要针对所有部门的主管，以及任何有部属的负责人说几句话。我期待各位是公司里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这儿顺便提出的一些建议：
不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多的时候，才会感到快乐。
设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。
最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。
当员工有令人激赏的表现时，明确地传达你的赞美。
不要让员工墨守成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
尽所能奖励你的部属，使他们尽可能迅速地被提升。
授权——交给部属一些突发性的任务，这是衡量部属能力的唯一方法。
寻求部属的建议，多听少说。
最重要的，就是要确定部属都能全力发挥。无论男女，一般人知道自己在充分为公司贡献力量时，都会感到至高无上的快乐。〃
1972年5月10日，奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林先生发表了一次演说，其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问题。
他说，除了广告，最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言，他发现每次当公司指派了优秀的领导人员管理公司时，一切就会显得欣欣向荣；而当公司不小心任用了不好的领导人员时，公司就会枯萎失色，了无生气。由此，奥格威进一步强调了领导的重要性。但怎样才能算一个杰出的领导呢？
奥格威有自己的看法：
震撼力我觉得自己非常幸运，奥格威后来这样回忆道，有机会在三位出类拨萃的领导人手下工作过，他们是当年我在巴黎美琪饭店工作的老长官——彼达先生、蓝洛普，以及英国调查局史蒂芬爵士。
这三个人为什么出类拨萃？因为他们具有伟大领导人的优点：他们对企业有强大的震撼力。如夕尔斯公司的伍德将军，如同行里面的鲁比肯、李奥·贝纳、以及伯恩贝克等。
当然，关于杰出，仁者见仁，智者见智，事实上，领导的成功与否要视周围情境而定。譬如说，一个在公司企业表现得非常杰出的领导人，转往华盛顿担任行政首脑时，有时可能反而会一无是处。
就是说同一种领导方式，对一个力争上游的小公司也许成果斐然，但若运用到已经发展相当成熟的大公司时，却很少能够真正成功。并且领导企业的能力与高学历，似乎也毫无关联。
〃这是我的发现，这一发现让我松一口气〃，奥格威调侃到〃在下既没有学士学位，更不是所谓的企管硕士。由此可见，一个人成为好学生的动机，与想成为一个卓越的领导人的动机，是截然不同的〃。
奥格威进而对当时的状况发起攻击，因为当时的现代企业有个倾向，就是相�
