m的奇迹--麦当劳商法-第15章
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这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
一、在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内完工。
1971年 7月 2O日，日本第一家麦当劳开业，魔术也从此时开始。
第一天营业额达 6000美元，打破世界记录；随后，日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前，日本的汉堡大学已经成立；第一座店开门三天，第二座成立；第二座开门一天，第三座成立；18个月，开餐厅 19家；。。
一切都让人目瞪口呆。最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却
大为改变。他认为：老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。
日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。
日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。
第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。
而在过去 10年中，在美国我至少对 28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”
很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。负责这项工作的是日裔美人朝原。经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而
是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美
国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额 6亿美元！这说明了什么呢？说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
二、麦当劳海外成功的秘诀
前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看
来麦当劳可称作世界上最大的零售商。麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，
但是却用着同一套标准营运系统。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有 20家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做
过 7年研究。现在，他在香港拥有 28家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有 50家店的店主；新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是 16家麦当劳餐厅的加
盟者；宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些
加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都
在麦当劳经营上取得了成功。他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？对了！这就是麦当劳选择的标准！这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是
在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。这也许就是因为麦当劳与众不同吧！在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。
当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大
利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。在那些 100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选
出了一位 27岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是：现在德国是海外第三大市场了。研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些
奥秘。第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。第二，这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。第三，这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感，乐意与美国公
司合作。第四，几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。麦当劳的成功，还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成
功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面，干得很是出色，利润很高的。
可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅，所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说：别冒险，瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时，他说道：“这和瑞典肉丸一样有营养，只不过老年的而已。”
新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时，朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为，中国人只吃米饭馒头，对汉堡没兴趣。
伍日照却说：“作为中国人，我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品，提供最为清洁的环境，只收取合理的价格，会有机会成功的。”
他说对了。以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避
免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。那么，另一半呢？麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当
劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。
他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人，都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。
一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。
他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去 1O年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”
充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。
各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。
前面说到一个 27岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27岁的他一下子到了这么高的位子，颇有些不知所措。
面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位赖先生说：“我根本就没有接受这种责任的准备。但是，就好像教人游泳最好的办法乃是推他下水一样，在工作中成长是最佳的学习方法了。”
多么大胆，多么放心的任职！当然，这位赖先生并未给麦当劳脸上抹黑。
麦当劳总部在芝加哥，它作出的一些决定，需要加盟店去执行。而外国的合伙人却常常作出一些与这个决定不同的决定来。每当这个时候，让步的似乎总是麦当劳总部。尤其是在计划、促销方面。当然，这是可以理解的。各地的情况、传统都不同，他们自有他们的道理。而要称赞的却是麦当劳的这种态度！
因为麦当劳一直都是以管理严格，希望加盟者服从自己著称的。
日本的藤田就利用了这个自由度。他在日本国内创造了一个“日本制”的麦当劳形象。
这里有一个例子足以说明。一次芝加哥的麦当劳总部希望日本麦当劳在当地赞助一场足球赛，而他们得到的，是一个纯粹日本式的，生硬的回答：“我们将慎重考虑。”言外之意，这是办不到的。
原来，藤田不愿把名声与非日本的球类活动随便联系。总部也拿他毫无办法。你总不能制裁他吧？像今天某些大国动辄就那样一样。
还有一个例子，则发生在那地广人稀，富饶而美丽的澳洲。澳大利亚的麦当劳在一开始的时候就决定加上炸鱼块和炸鸡两样他们澳大利亚人比较熟悉的菜式，以招徕顾客。各地风俗不同，是不必拘泥于什么一定之规，做人们不喜欢的什么“纯粹”的汉堡给人吃！
澳大利亚人吃汉堡时，就喜欢夹些善茄与生菜。这是人家的习惯呀，无可非议是不是？而他们却是从来也没有见过把酸黄瓜放在汉堡中的那种怪异的吃法。
澳大利亚麦当劳自有办法，他们在菜单里索性列上了两种汉堡。对此，总部亦无言以对。
当然，什么事情都是很难说的，一切事物都在不断地发展变化之中，人们的口味及饮食习惯也并不例外。
像那些澳大利亚麦当劳的经理们就发现，教导当地人尝试外国的食物，比较修改外国的食物适合当地人的口味，要来得容易，而且很有效果。
他们想到之后就开始干了。谁能想到呢？开店开了 8年、有朝一日忽然把什么所谓的“本地特餐”撤掉，不仅没有失去顾客，反倒更加热闹。
一念之差，利润便成百上千倍！
三、食品供应问题的解决
广告与当地之间认同的问题，虽然是一个比较大的问题，但是麦当
劳在海外遇到的最大的挑战是：如何建立当地的食品供应系统。在美国，一切都好办，毕竟本乡本土。但是在其它各国，事情就不那么简单了。无论是在生产、运输或包装这些纯美式食物上，都跟美国有很大的差异。在麦当劳出面组织供应商之前，在美国，遍地都已经是高生产量、自动化生产设备的食品加工厂，一切似乎都顺理成章，非常方便的。而在其它的地方，仅就面包工厂而言。在欧洲，大规模工厂虽然已经建立，但是品质非常之差。而在亚洲，本身并没有什么“面包文化”，就更谈不上什么一贯性的品质和大规模的生产了。在肉品方面，情况也大致如此。大规模制造肉饼以及急速冷冻的设备也是非常罕见的。就是肉质，也非常有差别。美国的牛是以饲料以及牧草混合培育的，而欧洲的牛是喂草的。这样的牛肉怎么可能一样呢？还有马铃薯。美国的鲁索马铃薯用来炸薯条，那真叫绝无仅有。而在其它的国家，要找到这种东西难于上青天。如此看来，要在世界各地造出与美国麦当劳品质相当的食品，那就太难了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不够的。有人想出这样的办法：从美国运一些厨房器材及食物原料，甚至空运薯条原料！但是，这样一来，食品成本必然大量增加，多至 35％！这位先生最后不得不专心与当地生产者合作，由美国厂商提供技术，在当地生产。实际上这就是麦当劳后来想出的办法。实在找不出其他合适的供应时，便只好鼓励美国本国的供应商到国外设厂。
偶尔，麦当劳也参与投资。例如，辛晋拉就在德国设立了炸薯条的工厂，以供应欧洲市场。这其中，麦当劳投资了 200万美�
