m的奇迹--麦当劳商法-第16章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


偶尔，麦当劳也参与投资。例如，辛晋拉就在德国设立了炸薯条的工厂，以供应欧洲市场。这其中，麦当劳投资了　200万美元建造了全欧洲最为完善的马铃薯储存设备。　　　
麦当劳一面在寻找着制造商，一面寻找原料供应商。而且，麦当劳还乐于提供技术，以提高当地农作物的品质。　　　
有这么一个成功的例子。在麦当劳的协助下，西班牙以及澳大利亚的农场都成功地培育出了那种鲁索马铃薯，这是一件多么不容易的事！虽然要花很多的时间，而且投资的风险也很大，但是从长远来看，仍然是非常值得一试的。何况，回报是非常大的呢！　　　
资源得到了保证，成本也降低了，而且，最有利的是：这下子，不就成了国货了吗！这就是最好的广告！　　　
到目前，麦当劳在　40个国家中营业，大部分都有盈余。最让人高兴的是，最为困难的日子似乎已经过去，最近几年，在进入新国家的新市场时，麦当劳遇到的障碍越来越少了。　　　
这说明什么呢？还能说明什么呢？速食已经成为全球各地都可以接受的食品了！大家已经不再觉得，它是美国发明并用来侵略世界的工具了！　　　
四、成功之后的奋进　　　
麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万　　　
麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万　　　
麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了　20年以上（26名平均年龄是　46岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。　　　
麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大，但收入更为可观。　　　
从　60年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的　1982年，亦有　13。6％的成长率。　　　
这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧，如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。　　　
让麦当劳延续过去　30年的工作吗？　　　
这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。　　　
我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一　　　
变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”这就是麦当劳吗？昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将　　　
不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。这是他采取的措施之一。措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步　　　
稳定，新店数目越来越少。1990年的时候，每年增加　250家店，比　80年代要少　100家呢！昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克　　　
罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会　　　
有不同的效果。昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。又回到　70年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！那时，麦当劳的年收入只有　1700多万元，但他们已经担心市场接近　　　
饱和。再看看　1985年，年收人为　43000万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在　10年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，　　　
至少还有　10年的成长。”区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公司，有着庞大的组　　　
织，但是麦当劳尽量不使用公文，鼓励经理参与其它部门的事。　　　
不仅如此，麦当劳还设立多重沟通管道，以避免大组织造成的“安乐窝”效应。那就是，大组织的重压使为数众多的职员们安于自己的小天地。　　　
为了保护公司保险业冒险精神最大的来源——保险业加盟者，公司　　　
也采取了措施。通货膨胀使得加盟费猛涨。1500美元带着那个时代的烙印远去了。10000美元迎面而来。创业者自备金也得涨吧？60年代是　50000美元。现在是　400000美元。光看一看足以吓人一跳。这哪里是那些真正白手起家的人——麦当劳最期待的加盟者所能够　　　
担负得起的呀？　　　
透纳的办法是起用了一个办法。一个叫作《企业设备租赁》的办法。这个办法规定：加盟者只需自备　45000美元（其中包括有保证金、存货、工作资金），其它家具、设备都可向麦当劳租赁，并以日后的利润来归还。　　　
现在全球几乎有一半的新加盟者，都受惠于这个贷款专案。不过，这并不能解决实质性的问题。连透纳自己都承认：这一类的政策都只是“表面性的”。　　　
要维持公司的活力，没有更深层次上的驱动力是不可能的。可是这一驱动力在哪里了呢？　　　
透纳提出了一个办法，简单，但是有力，就是能不能办到的问题。方法是这样的：让麦当劳公司主要的持有人转变为所有参与者。这里面包括经理，加盟店主，还有那些供应商。　　　
这一方法的中心其实就是：让创业人永远成为公司的主干。只有这个，才可能使麦当劳永远保持有创业者精神。这是最好的办法。　　　
但却近乎是一个梦想。麦当劳公司有　8800万股股票，在华尔街股市，现值　90亿美元！这显然是不可能的。但是，麦当劳的威力，也许就在于使不可能的最后变成真的，如同当年谁也看不起那　1至　5分的汉堡一样。　　　
克罗克　20年前做了一个梦，想要创造世界性的连锁。多少风雨晨昏，多少急流险滩，都闯过来了！而今，一个汉堡王国已屹立于世界。梦想成真！现在每年大约有　16000个麦当劳员工可以参加分红。分红平均所得为全年薪资的　14％。还有，有资格分股的员工约有　5000人，从年薪为　26000美元的店经　　　
理直到总裁，每人每年可分得　50至　500股不等的购买权。　　　
当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在。。　7年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。　　　
当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在。。　7年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。　　　
区督导时，曾分得了。。　20万新美元的股权。你知道这些股权今天价值多少？100万美元！也许是有了一种精神。一种麦当劳的精神——态度公平、慷慨大度，　　　
没有谁忍心使公司失望。于是，员工、供应商、加盟者都在努力，帮透纳美梦成真。透纳自己也相信：在。。　21世纪到来之际，麦当劳系统能够买下公司。。　50　　　
％的股权。1986年，麦当劳在洛杉矶开了营运者大会。透纳在。。　6000名营运者面前，正式宣布了他的计划。他计划收回股份。在第一阶段的数年之间，将麦当劳内部参与经营　　　
者的股权，从。。　10％增加到。。　20％！透纳坚信：当所有参与人员都拥有产业的一部分的时候，他们将努　　　
力使这个改变美国饮食文化的系统继续维持活力。他们将共同再创造。为了全世界最成功的连锁系统。　　　
五、麦当劳文化——汉堡文化　　　
麦当劳以生产销售汉堡为主，带来一种文化，人称“汉堡文化”。　　　
□色彩原来也是经营策略也许不会有人想到，招牌的颜色，也能影响经营！也许这是色彩心理学方面的问题，不过，应用到商业上，却可以取　　　
得不小的效果。就拿交通信号来说，红色表示“停”，黄色则是“注意”之意。麦当劳就利用这一点。虽然街上行人，并非。。　10人中便有。。　10人要光临麦当劳，但麦当劳的　　　
调查发现，顾客中有。。　25％的人是专程来麦当劳的。那么，另外那。。　75％呢？这似乎是无法确定的。那么，麦当劳又是如何使他们光临的呢？他们把招牌的底色做成红色的，而上面的代表麦当劳商标。。　M字则是　　　
黄色。这是什么意思？如果是你，看到红色，你不是会自然驻足吗？而看到了黄色的。。　M字，以及横写的“麦当劳汉堡”字样，你会不会　　　
产生食欲？　　　
麦当劳就是利用了这一点。红色令人驻足，而黄色则提醒你注意。于是你便会不由自主地喃喃自语：“麦当劳汉堡，嗯。。吃一次看看。”然后举步进店，购买汉堡。是吧？这就是一种策略，引人在不知不觉之中就进入了麦当劳。而有些店铺，却挂出紫色或茶色的招牌，这并不是人们喜欢的颜色。　　　
麦当劳就是利用了这一点。红色令人驻足，而黄色则提醒你注意。于是你便会不由自主地喃喃自语：“麦当劳汉堡，嗯。。吃一次看看。”然后举步进店，购买汉堡。是吧？这就是一种策略，引人在不知不觉之中就进入了麦当劳。而有些店铺，却挂出紫色或茶色的招牌，这并不是人们喜欢的颜色。　　　
□灵活运用瞬间催眠术就日本麦当劳来说，对于来店的日本客人，他们有办法让他进入麻　　　
醉状态。别怕，这一点也不吓人。武器就是一句话：谢谢光临。特别当这句话从女性员工口里出来的时候。这就达到了瞬间催眠的效果。有的客人订购汉堡时，态度相当夸张或傲慢。但是这类客人在听到　　　
女性员工所说的“谢谢光临”时，也同样会麻醉一阵子，大约在短短的3　　　
秒钟的瞬间催眠状态时，女性员工就可趁热打铁，问道：“请问要不要一杯可口可乐？”这时候，顾客通常不经思索就说：“好的。”这样一来，不单是汉堡就连饮料的销售都很顺利。不过，值得注意的是，劝客人购买可口可乐时，如果客人说不要，　　　
麦当劳的教育是，不准再次劝说。　　　
因为，当顾客处于睡眠状态时，劝其购买饮料，就如同下一道命令，本应该毫无理由地答应。如果顾客说不要，就表示他已从催眠状态中清醒过来，而从催眠状态中醒来的人，容易陷于不愉快的状态。在这种状态中，如果再促使他购买饮料，就会留下坏印象，也许下一次就不再光临了。　　　
当然，如果在遭到拒绝之后不再劝说，就不会留下坏印象。由此，麦当劳的女性员工，获得了最佳服务的荣誉。应该说，任何商业经营，都是对这种瞬间催眠术的“利用”。当然，各行有各行的开发，并非一定全部相同。麦当劳并非要提倡瞬间催眠术，而只是要求员工说：“谢谢光临，　　　
请问要不要一杯可口可乐。”　　　
□态度科学在日本，从来就有着对传统食品的偏爱。麦当劳与这些食品竞争，　　　
本身就是很危险的事情。麦当劳以十几年的历史与之抗衡，唯一用科学的态度与方法。比如说是清汤面，那是。。　1300多年前就流传下来的食品，不用费太大　　　
的口舌大家就都可以接受。而汉堡却没有背景，它在日本不过才十几年。至今仍有人不知其为何物。二者相比，前者大可不必宣传，而后者却得拼老命宣传。然而，假如本不必宣传的　1300年历史的老牌也大肆宣传，那汉堡不就不战自败了吗？不过不用担心，满足于　1300多年历史的清汤面业界，都没有这个意识！更有趣的是，对于麦当劳汉堡的咄咄逼人的攻势，他们竟视而不见！恰恰相反的是，麦当劳的所作所为，都有科学上的依据。比如，与汉堡一起卖出的可口可乐，据测在　4℃时，味道最为甜美。　　　
于是，全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在　4℃。由此麦当劳管理之严格可窥一斑！如果清汤面的经营者能够着手进行科学性的研究，就会成为很可怕　　　
的竞争对手。但是麦当劳很幸运。清汤面枕在　1300年的历史之上，高枕无忧，不思进取。我们看看麦当劳的研究：面包厚度在　17cm时，进入人口味道最美。于是，所有的面包做　17cm　　　
高。面包中的气泡，在　5cm时味道最佳。于是，所有面包中的气泡都为5cm。　。。金钱与心力的结晶，就是直线上升的销售额！