m的奇迹--麦当劳商法-第4章

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禁止在菜单上添加热狗。他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场所，所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。　　　
克罗克以“发泄精力”的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？　　　
在桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个革命性、冒险的主意。在当时的速食世界，投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。桑那本这个建议可谓大胆至极，而且克罗克并不懂得什么卖土地，　　　
订合同，押房屋诸如此类的事，但他却作出了一个重大的决定。那就是：让桑那本放手去干。桑那本感动得很。心悦诚服他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我同意他的时候来得多。他让　　　
自己进入不动产业，熟悉这类事情，但是他仍让我来下判断。”是啊，他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成功，并且还给他空间让他成长，让他用自己的实践去证明自己的能力。对于这样一个与自己性格迥异的老板，桑那本很愿意卖力地为他　　　
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还　　　
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还　　　
人无完人，如果说有了错误就不能再干的话，那麦当劳恐怕早就只留那金色双拱门独享寂寞了。而且，对经理们实行这种制度，这种方式，可以唤起他们的成就欲和危机感，也会更加热忱地为公司卖命。　　　
事实证明，在这种“分权”制度下，麦当劳的第二代经理表现出与第一代经理一样的多元化倾向。与此同时，他们也表现出了同等的热望以及合作的精神。正如透纳所言，麦当劳给那些自命怀才不遇的千里马，那些一直欲出人头地的欲当“出头鸟”的人以从零开始的最佳机会。　　　
在发展过程中，作为克罗克早期那重大的使命感下的一种副产品，麦当劳从早期便发展出“一家人”的亲密感。这样可以避免、消除许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。事实证明这种观念已渗透得相当成功。在员工之间互相分享欢乐与哀愁，似乎真是“有福同享，有难同当”了。若有一位经理离开公司，大家都会有失去亲人般的痛苦感觉呢。　　　
麦当劳有一个源出于早期克罗克请他仅有三名职员到家中聚餐的经　　　
历，那就是：每年麦当劳都会耗资上千万美元，请职员及家属参加全国大会！麦当劳看来想要穷尽手段，来达到团结的目的。而其最大的团结力，　　　
却是来自于一个人，那就是——克罗克！所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！当然，又有多少老板像克罗克一样去深谙什么“要得到，必先付出”的道理呢？在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间，克罗克似乎总在扮演着为人父这样一个角色。而形象的树立是从慷慨大方开始的。　　　
就说对桑那本吧，当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑到麦当劳工作时，薪金由　25000美元锐减至　100美元一星期，而康利的境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人物。在公司稍有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员，其薪金起价就很高。　　　
另一方面，克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理，他总觉得这对他们很有用。当然有很多时候，克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻的经理们。　　　
5。对传统价值观念的执著克罗克向来于传统的价值观念很是重视，不，应该说是执著追求了。他总相信这些是对的，是不可或缺的，他必须让这些传统的美德在他的公司里发扬光大。　　　
这些克罗克所推崇的观念是：工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。其中最为强调的估计就是节俭了。在　80岁以后，己是亿万富翁，或者说，亿亿万富翁的克罗克，仍常　　　
常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上　80高龄，要钱何用？　　　
请听透纳是怎么说的：“对克罗克而言：浪费，不论是少是多，都是一件可怕的事情。”克罗克提倡节俭。最关键的是，他能够以身作则！话说　1950年那个年代，麦当劳状况艰苦，惨淡经营，克罗克不止一　　　
次亲自对他的经理们说：要节俭，要节俭，要节俭！他还告诉他们从哪里可以买到便宜的食品，他教他们如何搜集赠送券、减价券，怎样买经济实惠类型的包装产品。　　　
有一些高级主管还依然记得，当克罗克坐在他价值　800万美元的私人喷射机中，听见他训斥他的第三任妻子。理由是这位亿万富翁的妻子在帮亿万富翁拿橘子时，顺手拿了三条餐巾纸来用——而不是一条。　　　
克罗克以身作则的节俭，一直到麦当劳获得巨大的成功，仍然没有　　　
改变。克罗克总是在不停地训示他的经理。应该致力于长期利润，必须注意产品及服务的品质，否则得到的，　　　
只能是短期利润。他还向他们保证，只要做得对，根本不用担心利润的问题。水到渠成！克罗克在不断地教导他的臣民们。况且他认为，他不仅是在教人生　　　
哲学，也是在培养经济头脑。不过的确，克罗克的许多观点在经营上都发挥了很大的作用，不可低估。对于家庭餐厅形象注重，使克罗克格外强调餐厅内部的清洁，总得让人拖家带口地来吃个舒服吧？　　　
1958年透纳所写出的营运手册中，关于清洁作业的程序就占到了一半。这可不是一个小数字。如今，美国的速食业中，一致公认是麦当劳带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在，麦当劳仍然在这方面占据佼佼者的地位。　　　
让我们来看一看吧，看看透纳是如何规定的：玻璃每天要擦；停车场每天冲水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；每星期，天花板必须打扫一次；　。。其细致及频繁程序不能不让人吃惊。在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不会间断的工作，而抹布，则　　　
是每一位服务员不可或缺的工具。麦当劳有这样一个通行的“克罗克式格言”：“如果你有时间偷闲，那你就会有时间去清洁。”其实这些都还没有什么，任何一个店都可以制定出这样的规矩。麦　　　
当劳真正惊人之处在于它严格的执行制度。可以用几十年如一日来形容了。　　　
首先是克罗克对于清洁注入了无可比拟的热忱。他把这作为一种事业，作为麦当劳的脸面来看待。这种高度的重视也许真是麦当劳的卫生高标准的最大原因。　　　
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！　　　
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！　　　
克罗克干得蛮地道的。只见他忙着冲洗停车场、刷垃圾桶、把路边的口香糖刮去。有一天，透纳和卡洛斯来到店中，甚至看见他拿牙刷清洁水桶上装的拖把绞干器。　　　
是的，克罗克就是这样，“注意到别人注意不到的细节，身体力行”，使得众位同仁都切实了解到品质、服务、卫生的意义。　　　
也许是有了习惯，每到一处麦当劳的加盟店，克罗克总是先走过去，看看停车场的垃圾是否堆积如山，然后才走进店里，东看看西摸摸。若不合心意，他就要大发脾气。不留情面地训斥，让店东大窘。他会刮刮店东的胡子，说一声“伙计，你跑错行了，我看你还是把这店卖掉得了。”但是，训完之后，他又会跟长者似的，亲昵地拍拍对方的肩膀，说道：“我知道你一定会做得更好。”直把对方弄得心服口服。　　　
一般的加盟店主受到他的“教育”之后，都会加倍注意，使卫生日臻完美。但也有的加盟店主并不在乎，一而再，再而三地违反规定。　　　
对于这种人，克罗克可是绝不手下留情的，他可不是那么好应付过去的。由此，麦当劳发展出了一套速食业前所未有的严密非常的监督制度。　　　
这是在　1957年　1月，透纳进公司时，克罗克告诉他要经常去“视察视察”。而有着过人精力的透纳悟性很强，有时甚至过了头。两个月不到，他就拿出一份洋洋洒洒的报告来，这份长达　7页的“分店视察报告”表格，非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等等。　　　
正是这种作风，使麦当劳别于其它各店而走向成功。　　　
话说报告拿出来之后，首先运用于伊利诺州附近的一家店。但是当他把报告完成，送交克罗克一览时，克罗克拿着这份冗长的报告却不知所措。是啊，像他这样一个人，连公司的年终报告都不大看的人，又怎么会对这样冗长的报告感兴趣呢？　　　
“我知道，他是为了我的面子，才不得不一页一页地往下翻。”透纳自己回忆道。　　　
这样，下一次做报告的时候，透纳便生出新招，将评语改为　A、B、C、D、E之类的评分，而把所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估四大项之下。　　　
正是由清洁问题，由这份报告，引申出了麦当劳神圣不可侵犯的最高教条——Q·S·C系统。至　60年代中期，由于反托拉斯法规定了加盟店主们可以自由定价。这样，克罗克为了提醒价值，又在后面加上　V（Vaue）。这一整套的评分办法，时至今日，仍一如既往，未曾改动过。　　　
总而言之，克罗克在用人方面，授予经理们非常大的权利与责任，而且还鼓励他们各自发挥其特长。他就如同一个大家庭的家长，通过各种方式使“家庭关系”稳定下来，使家长的人生哲学渗透到每一个经理的心中。　　　
克罗克有着非常强烈的个性，但是奇怪的是，对于他认为有必要指　　　
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。　　　
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。有人称麦当劳为“海军陆战队”。尽管麦当劳人自己并不喜欢这个　　　
称谓，但它毕竟反映了外界的一点看法。这意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。麦当劳似乎有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。举一个例子就足以　　　
证明麦当劳的威力无比。　　　
就在。。　60年代初的某一天，在俄亥俄州春田市，一家汉堡大厨连锁店即将开张。老板是拥有全州连锁权，在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的罗斯曼。　　　
就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也将立即竣工。罗斯曼站在自己店门口，不无担忧地望着对面那忙碌的装修施工。市面上关于麦当劳“来者不善”的盛传在他心中投下了浓重的阴影。他一贯是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉搅得他心烦意乱。　　　
“我这是怎么了？”他问自己。没有回答。他禁不住要朝那边张望，似乎希望他们把那刚盖好的双拱门建筑撤走似的。那种红白相间的颜色刺得他觉得大脑里一片混沌。　　　
“我会输吗？不！这不可能！”不知道为什么，他一遍又一遍地问着自己，“我会输吗？”，又一遍又一遍地骂着自己“没出息”，但又止不住，止不住地以为自己，以为自己。。会输的。　　　
“不！”罗斯曼强迫自己镇静下来，他觉得自己是该好好地想一想对策了。是的，如何应付对门这家吞人的老虎店，如何对付他们。对了，可以建议对方在紧急情况时，大家互通有无，互相帮助，借以软化对方。　　　
“我在企图博得怜悯吗？”罗斯曼似乎突然惊醒过来，不由打了个寒噤：我怕什么呢？就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走出一人，径直向他走　　　
来。罗斯曼赶忙收住纷乱的思绪，定睛看这位不善来者。“Hello，我是新麦当劳店的店长，我们唯一能做的就是使你离开这　　　
个地盘。”天哪！这就是第一句话！罗斯曼强自镇定住自己没有晕倒，他不得不强迫自己嘴边挂上一丝　　　
冷笑，以维持那就要倒塌的尊严：“朋友，这话说的未免太早了吧？”事实是无情的。这个情景在罗斯曼头脑中盘旋了。。　20余年，挥之不去。他终于领教了麦当劳建立优异的汉堡王国的忠诚与信念，领教了麦　　　
当劳人的观念和。。盛气凌人。因为事实说明了一切。他一败涂地了。“那些从汉堡大学结业出来的家伙，相信他们是全世界的最优秀的　　　
餐厅经理，可以征服任何人。”罗斯曼不无感慨他说。　　　
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”　　　
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”　　　
当然，绝对不会有人否认这一点。那就是，麦当劳成功的最大原因——在营运上严格，甚至可以说是顽强地不妥协地执行它自己订下的标准。　　　
订标准也许并不是一件很难的事，但是能够义无反顾地执行下来的，可就为数甚微了。而这些能够坚定不移地干下来的，恰恰都成为了成功者。麦当劳不就是典型的一例吗？　　　
它对制定作业方法、订立基本标准、检定原料供应、考核工作人员的作业情形等毫不含糊。公司的一切规矩和基础都在成立的前十年便己奠定。　　　
是克罗克最早发明了　Q·S·C（品质、服务、卫生），并使之成为区别麦当劳与其它速食业不同的标志。今日，Q·　S·C已成为整个速食业界所追求的最高境界。　　　
这，就是麦当劳成功的秘方。　　　
麦当劳的成功之处，就在于它找到了一种作业方式，能够达到比较严格的品质一致化，但又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人能动性和创造力的发挥。　　　
麦当劳的成功是有目共睹的。许多竞争对手都给予其很高的评价。　　　
BedBarnHamburger的创始人科尔恩说道：　　　
“任何吹嘘说他们的营运作业和麦当劳一样好的店，都在说谎”，在谈及原因时，他说：“我们每一个人手上都有一两家门面店可与麦当劳媲美，但是就整体而言，可以说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱，他重视他的自我。他和麦当劳几乎完全溶为一体了。他完全以他的店为骄傲，如果他看见一家经营得不好的店，他会暴怒。他把Q·S·C当作一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。”　　　
从这位创始人口里，我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕生致力于他那独一无二的　Q·S·C。