m的奇迹--麦当劳商法-第5章
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从这位创始人口里，我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕生致力于他那独一无二的 Q·S·C。
有一位叫作高林斯的，他拥有 250家肯德基炸鸡店。这位高手也说道：
“我去过东京、维也纳、澳大利亚等地的麦当劳餐厅，发现各地的品质真的都是一样的。大部分的速食连锁都无法做到这一点，只有那位克罗克有资格大声对他的人说：‘照我的方法做，不然你只有开路的份了。’”
麦当劳的这一套作业系统，拥有这样高的评价。它的出现会是一种天才的发明吗？
不，这一系统表现的并非天分而是一种韧性。是的，不折不扣的韧性！
50年代，麦当劳就采取了这样一套中心管制办法，发展出这样一套
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
更何况在 50年代，麦当劳的这一套举止都可以说是革命性的，从来没有人这样想这样干的。万事开头难啊！麦当劳可谓进行了一大创举，开了先河。
坚持下来就是胜利！几十年如一日，麦当劳笑在了最后。
可以举几个例子：如冰品连锁店，这在 50年代的美国可谓大名鼎鼎。它在全美有 1500家分店，势力可谓不小。但有意思的是，它的办公室只有 5名职员——2名秘书、1名收帐员、1名替加盟人向供应中心定货的职员以及 1名专门到各地帮助加盟者开他们的第一家店的职员。
算算看。一旦有新店（连锁店）开张，老板坐收红利——每一家店第一年平均 600美元的权利金。这还不算，卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的收入都加上，多达 100万美元。要知道，这可是部不用加油的机器呀！而且在 50年代，这笔钱的确还不是个小数目字。
这是冰品店。就是在汉堡这一行中，也没有谁跟麦当劳似的，对什么中心管制系统感兴趣。
有一家叫作亨利汉堡（Henry’s）的，是几乎与麦当劳同时开店面，巧的是又同在芝加哥起家。
财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭公司，他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。
汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主权。
1961年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时，他的兄弟却是这样答复他的：“还太早，你着什么急呀！”
当查理想要雇用史恩勒（后麦当劳管理三角之一角）时，其兄弟竟然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。
当查理建议应当有选择地录用加盟者时，他那些兄弟们更是不加理会了！
亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金，多多益善，根本就没有考虑加盟者的条件！
有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店，发现这家伙竟是独自一人！
“有人帮你来经营店铺吗？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”查理不无惊讶地问。
“没有”。回答非常简单。
查理气乎乎地回去质问亨利：
“你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂，但你怎么可以将连锁权卖给一个不能煎汉堡的人呢？”
应该说，亨利成功的机率要比麦当劳大得多，资金雄厚，而且厨房
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。
□放手让第二代经理成长50年代中期，美国已经有许多的连锁。而在这些里面，麦当劳可谓独具一格。主要的是从一开始，麦当劳就专心于制订、规划并且实行整体营运计划。
克罗克雄心勃勃，想要建立一个全国性的连锁，或者，还要让麦当劳走向世界。故此他认为麦当劳兄弟的那一套还有必要发展出更为精明先进，更为紧密，无懈可击的制度。
他想要的，是一个完整而又简单的系统。不完整必然会因某一环节上的缺漏而造成损失，或者还可能酿成大祸，而太复杂又会因机构臃肿，会因做事太繁而影响效率。
他想要的这个系统，要能使所有的加盟店在最短的时间能够学会，并能够立即进入角色，这样，就在德斯普兰这个店开张后，克罗克便开始了处心积虑地研究麦当劳的作业方法，谋求改进之道。
其实，大的方向确定之后，这项工作主要是由克罗克的助手们——麦当劳的第二代经理们来完成的。
这些个新经理是：透纳、史恩勒，还有一位叫作卡洛斯的。
这些新经理们发现，对麦当劳系统的改进必须从四个方面开始干。那就是：改进产品，发展比较好的原料供应关系、提高建筑及器材的水准、组织、营运单位以训练并考核各个加盟店的作业。
于是他们四人（包括克罗克）便开始分头干起。
为了在一个崭新的行业——速食业中推行。。 Q·S·C的观念，麦当劳在餐饮行业之外造成了极大的推动力。它带来的改变不仅局限于本行业，还给美国的农业、食品加工甚至器具制造业，都带来可以称之为革命性的大改变。
1。不停地研究改造麦当劳的初期员工，对产品的品质几乎有着宗教一般的狂热，而且他们有一个很大的优点是：他们完全不受传统餐饮业经营方法的束缚。这可以说是麦当劳的老传统了，从麦当劳兄弟开始就有这样的先例了。麦当劳的员工一直好像都是那种以前从未在这一行中干过的人。
当然，这是个缺点，但也是优点。透纳说道：
“正因为我们缺乏经验，我们必须摸索每一件事，从头学起。”
这样一来，几乎每一件事都是用实验的方法来进行的。好像就没有一件事是不值得去尝试的，没有一件事是不经过讨论的，所以都是集体智慧的结晶，这也充分说明了麦当劳这个群体的力量。
更值得一提的是，几乎没有一个方法是不可以用另一种方法来替代的。这就是说，麦当劳的工作事实上变成了一种在真实的商业世界中做实验的工作。
透纳有言：“我们不断地寻找改进的方法，改进了再改进。”麦当劳的薯条就可以作为一个好的例子来用。当然，我们并不探讨薯条如何放置，如何制作，如何。。，我们要分析的是他们的思路。
麦当劳系统公司成立伊始，薯条占到了全美马铃薯使用总量的 5％，而如今，由于麦当劳公司的大力发展，薯条已占到马铃薯使用量的 25％！这是怎样一个巨大的变化，增加了 4倍之多！大部分农民都不得不承认，由于麦当劳在马铃薯的种植、加工上的改良工作，使得马铃薯市场得以迅速地发展。
克罗克颇为自豪他说：
“我们的竞争者卖的和我们一样的面包，一样的肉饼，而且价格也一样便宜。但是，说到薯条，那就不大相同了。没有一家竞争者敢跟我们竞争薯条，你可以看得出来我们在上面费的心力有多大！”
是啊，年轻的麦当劳在它的第一个十年中，勇敢地拿出 300万美元资金，用于改善薯条的品质，而这，对于一个新公司来说，不能不算是一惊人之举。
从麦当劳兄弟那里，他们没有得到任何秘方。薯条的独树一帜完全是不断研究、不断探索的结果。
最初工作人员不断地积累经验，来发现炸出薯条的最佳途径。他们不惜动用巨款，建立实验室，专门进行研究，不因利小而不为，结果日臻完美，为世界所惊叹。
他们从不怕麻烦，不惜千里追踪，寻找最佳供应商的出货者，发现他们有固定的种植与施肥的方法。在麦当劳的连锁店 1962年超过 400家的时候，他们终于有能力影响那些种植马铃薯的农民考虑麦当劳的需要和建议。这时麦当劳的马铃薯年消费量已达到了 600万磅之多！
由于这个原因，马铃薯农愿意按照麦当劳的指点去做了。这样麦当劳就在这项 10年以前它还一无所知的工业上，带来了重要的变革和改进。
麦当劳自己研究探索，并积极推行以提高原料品质。他们还在加工的方法上大加改革。
德斯普兰店开张后不久，供应瓦斯给麦当劳的凯丁告诉克罗克说，在北芝加哥有一家热狗店，薯条炸得相当棒，要他去看看。克罗克便欣然前往，果然如获至宝——这种所谓的“芝加哥式”炸法果然令薯条更香更脆。于是，这种预先炸 3分钟，临时再炸 2分钟的新炸法便被下令在所有的麦当劳餐厅加以利用和改进。
麦当劳从来不满足，不满是他们向上的车轮。就在 50年代末期薯条成为麦当劳连锁店中最重要的产品时，他们想到的是，如何将炸薯条由一门艺术转变为一门科学。
首先提出要把炸薯条自动化的，就是马丁诺的夫君路易先生。这位老兄提出，要让产品“完全无缺点”。这不能不说是麦当劳的一种品质、一种精神。
路易拥有一家麦当劳餐厅，克罗克又授权他在芝加哥郊外开设一实验室进行实验——可见公司最高领导层对创新的支持！虽然这种创新未必能够成功。
哦，还有必要加一句。在当时公司里开设实验室都是很少的。大概除了克洛福特、汉斯等超大型食品工业以外。
然而路易却兴致勃勃、雄赳赳地进入了角色。
一年之后，有了突破性的表现。
这个发现正是自动控制的开始。
这个发现正是自动控制的开始。
可见，麦当劳取得产品品质一致性，不仅仅靠一些人为的因素，还在研究科学的方法消除那些人为的因素不可能达到而带来的不一致的问题。
在奶昔上，克罗克可谓轻车熟路，大事改革。但是，这些食品在整个速食业界产生的影响，都不及其最主要的产品——汉堡上制定并推动严格的标准，所产生的影响大。
在透纳和卡洛斯给汉堡定下处方之前，可以说没有人听说过汉堡所用的肉还有“标准”。对肉品公会来讲，汉堡似乎是最最不值得一提的食品了，哪里还有什么标准？而美国政府对其唯一的规定是：碎牛肉的脂肪含量不可超过 33％。
几乎没有人在意，所以汉堡用肉相当混乱。欺骗是家常便饭，谁要是认真执行既定的标准，似乎只能跟傻瓜相提并论。
几乎所有的汉堡生产餐厅都有充分的理由相信，他们比麦当劳要占便宜得多。是的，在麦当劳最初的 12年内，所用的肉都是新鲜而且是非冷冻的。
但是麦当劳并不认为自己吃亏，他们要的是品质，他们要的是长远的声誉。
由于只能在当地取材，所以来往的肉供应商就很多，有 175家之多。这里边就有些肉商想，反正这么多家呢，我不遵守它的高标准，没准逮不着呢。
但是他们想错了。
透纳和卡洛斯是何等人也！他们要求麦当劳餐厅经常将他们收到的肉，不仅仅要用眼睛来检查，而且还要送到实验室去化验。想钻空子吗？
没门！
就在同时，卡洛斯还制定了一项肉品检验办法，店里的工作人员可以依照他所列的 15个重点，来观察肉的质量。
这样，麦当劳很快就在肉食品业中建立起了“不容易被骗倒”的声誉。这种声誉造成的宣传攻势的优势是显而易见的。
牛肉和马铃薯的供应商也知道，他们唯有遵守麦当劳的高标准，才能不失去这个最大最好的客户。
相信吗？每一间麦当劳餐厅每星期要使用 1800磅肉，300磅马铃薯。
你说，哪个供应商愿意冒险失掉这样的主顾呢？
当他们发觉麦当劳的地位和威力的时候，他们也就开始尊重麦当劳。这样，许许多多速食业里的连锁都开始仿效麦当劳。
2。建立与供应商的新关系上面说到供应商出于自身利害关系而不得不尊重麦当劳的标准，其它连锁就开始仿效麦当劳，沿用他们的标准。
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。
以前供应商都非常自大，无人能够干涉，纯粹在为自己的利益而工作，似乎谁也管他不得。
而现在，麦当劳却以其雄厚的实力大量购买改变了这种情况。麦当劳已经成为有着全国性采购网的连锁。
还在早年的时候，克罗克就通过这种全国集中采购的系统，以低价供应食品和纸类产品，而对他的加盟者提供了最重要的服务，也因此换得了加盟者对于麦当劳的忠诚。
当然，有的时候因为品质非常之好，价格可能会贵些，但是克罗克却能凭着其背后雄厚的实力，说服供应商。说明集中采购会给他们带去很大的利润。而且克罗克从来不从采购中间赚取中间利润，更别谈什么回扣了。他把所有的折扣——生鲜 15％，其它产品 30％都送给了加盟者。这样，所有的人都不得不心服口服，使麦当劳所有加盟者都可以得到以最低价格所供应的那些必需的原材料。
克罗克还另有高招呢！克罗克所选择的供应商，大都是些规模不很大但却极富冒险精神的供应商。他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们已息息相关了。他们已不得不关注麦当劳，可以说已被牢牢地“拴”住了。他们的认同感，可以说是全部来自麦当劳。
直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。
这些都是克罗克恩威并施的结果。
可以说，是克罗克重新定义了在食品加工业中顾客与供应商之间的关系。
有趣的是，克罗克在选择供应商时，大多选那些规模较小的，而不怎么中意于那些规模比较大甚至是名牌的，如克洛富、汉斯之类的。在向他们订货时，一般都非常有限。
这又是为什么呢？
据透纳说，那是因为这些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。
而麦当劳一般的零售市场是截然不同的。那些大的食品加工公司有着优异的行销技术，他们凭着这个就可加入无人之境，在市场上捭阖纵横，任意发挥。他们又怎么会有这样的耐心，这样的热情，这样的习惯去对任何一个顾客———包括麦当劳在内花费这样大的气力去满足其要求。他们不必靠此来生存，他们可以干得很自在，又为何要这样小心翼翼，又麻烦得要死呢？
而对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的，从地上长出来的大市场。只要细心一点，认真一点，他们就可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难什么，只要求品质，更何况麦当劳总是拿出真诚的意愿来，已经伸出来一只和气的大手，这些供应商人何乐而不为呢？
就这样，虽然较大的供应商未必接受克罗克的观点，但他却以自身的能力培育了一群新的供应商。
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运�
