老板其实不难懂-第2章

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　　这位机智的作者向我解释道：“我患了‘冒充大人物’症候群。”这种病的症状是，我不觉得自己升官了——这十分正常，别担心！治疗这种恐惧的办法：首先，想象我是某一位自己所信服的主管，然后，试着仿效他的行事风格，做出与主管身分相符的言行举止。如果，你突然发现我像头狮子般发出吼叫，或许是因为我想要隐藏心中的某些不安。拜托，可千万别被我吓倒啰！
　　另一本主管入门书籍教导我，如何在上任前就先针对各种可能情况加以演练。作者建议我替前任主管举办一场欢送会，这么做，就是要让最迟钝的人也能察觉到：现在，我们的主管离开了！然而，更重要的是：现在，新主管来接替他的位子了！
　　除此之外，这本入门书还针对就职演说提供一些建议——千万不要公开地向员工说：“我打算彻底改造眼前的一切！”最好是能够缅怀、称颂前任主管，并赞扬员工们之前的工作成果。也许，我一开始会轻拍你的肩膀表示赞许，但不久之后可能就转而大声喝斥你。也就是说：不要太认真看待我当初对你的称赞。
　　为什么我一开始就这么小心谨慎呢？因为，我需要你的支持！然而，你的支持一点也不明显。我们终究生活在一个民主社会，我们有权可以选择任何事：市长、国会、早餐用的奶油，甚至是你的主管。
　　只不过，这似乎违反了民主惯例——不论你愿意与否，我已是你的主管，这个不争的事实，由不得你。你无法采用民主的方式推翻我，所以工作时你可能会想尽办法暗中跟我作对。这可是会要了我的命呀！算了，让我告诉你两个成为主管的通道吧！
　　·外来求职者
　　·内部晋升者
　　外聘的新主管
　　对我这个外来者而言，你们公司内部的情形，我一无所知，就连实习生也比我了解公司的发展动向。我即将管理的部门名声如何？工作同仁在其他领域上的表现如何？有足够的员工完成上头交付下来的工作吗？抑或是工作量太多？有哪些地方需要改善？分配给每个员工的任务进行得如何呢？（各个职位的任务权责乱得像一片废墟！）
　　我无法从高层那里获悉上述信息，他们不了解公司内部平日所发生的真实情况。现在，我只能靠你了！但是，你该用什么来激励我，难道是和我分享你的权力吗？为什么你该告诉我部门有哪些弱点？你是这个团队的成员之一，而且很可能会对我不利。
　　我的问题在于：一方面，我应该自第一天上班开始，就以新主管的身分要你做个明智的选择。但是，另一方面，你自己却有一套对付我的办法。
　　好吧！我不该大吼大叫地跟你说话，而是应该跟你和平共处，这么做才能利用你的优势获得好处。
　　内部晋升者
　　原本就在这工作的我，对公司内部大小事可说是了若指掌，像是公司内部作业流程、各部门的弱点，甚至连谁和谁一派、谁和谁敌对，我可都清楚得很。我的问题在于：该如何让你明白，我是在连自己也意想不到的情况下当上主管的。
　　大家对以前的我是再熟悉不过了！那时我们一起笑，一起狂欢，一起大肆挞伐公司的管理方案。然而，现在是你该把我这个昔日的老战友当成主管尊敬的时候吗？只因现在由我审核你的账单、给你打考绩，甚至决定你的薪水？
　　现在，我处于进退两难之中。如果我管得松一点，会有人在背后说闲话：“看，那家伙当上主管啰！他爱怎么做就怎么做呢！”如果我严加管理，又会有人批评：“哟！那家伙才刚上任就这么专制啊！完全认不得我们，摆什么臭架子嘛！”或许，当你愿意敞开心胸接纳我这个新身分时，我才知道什么是中庸之道吧。
　　反抗我，根本是白费力气。最好等你爬上了像我这样的高位，再来与我对抗！外聘的新主管可能会在试用期间频频受挫，但这事可不会发生在我身上，对此我是十拿九稳、稳操胜券。再说，有高层在背后替我撑腰。如果想让他们改变决定，不就等于要他们承认错误吗？当然，这事绝不可能发生！
　　


继任者的假想敌


　　福格茨（BertiVogts）是个差劲的国家队教练吗？或者，都怪他运气不好？谁叫他成了贝肯鲍尔贝肯鲍尔（FranzBeckenbauer）；前任德国国家足球代表队总教练——编注。的接班人？员工对新主管的评价往往取决于前任主管的声望。我上任后的第一场仗，亦是最难的一场：竟是跟前任主管的阴影对决。形势对我极为不利，这种局面下我能依靠的只有你。若是你胆敢乘人之危，偷偷在背后暗算我，我绝饶不了你！若是你能帮我渡过难关，你的大恩大德我将没齿难忘。
　　我必须击败的前任主管，可能有三种类型：
　　开山祖师爷
　　荣退者
　　从未有过主管的部门
　　“开山祖师爷”的后继者
　　我噩梦的开始——接管这个“超级巨星型”主管的位置。他一手创建部门，使它从无到有。每个在这里工作的员工都是他的“粉丝”，因为所有人都是他雇用的。
　　他那爱乱发脾气的个性、顽固倔强的性格，或是策略上的失误，早就被大家所淡忘。但是对他的赞扬、亮眼的成就，以及那段美好的时光，将永留大家心中。按照这样的标准，对迄今只担任过主管代理人的我而言，该如何与之抗衡、通过你们大伙的考验呢？即使像华生这样聪慧的人，要他扮演福尔摩斯的角色，也是会让他伤透脑筋呢！
　　这就是我费尽心思得来的位置，才第一天上任就把我置之门外。不只是你，或许连高层，以及和我们公司有生意往来的伙伴们都注意到：前任主管的这双鞋让我来穿，不会太大吗？
　　建议：缅怀前人对你没有任何好处，因为他再也不会回来了！你想尽办法希望公司炒我鱿鱼，让我在这待不下去，可是要冒很大的风险。如果侥幸成功，就如你所愿；如果不幸失败，你的饭碗难保！再说，就算我离开，也难保你和下个新主管不会产生相同的问题？
　　看看我的优点吧！说不定，前任主管只是在唱独角戏。现在，给我好好听清楚，照着我的话去做：请表现出你的诚意接纳我，承认我的优点吧！刚上任时，你的赞美是我梦寐以求的东西。执行计划时，我更需要你的帮助，好让我不会重蹈前人覆辙。要是我能获胜，从此就可高枕无忧，对你来说也是有利的！
　　“荣退者”的后继者
　　前任主管已届退休之龄，在退休前几年，部门就开始过着无为而治、休养生息的日子。他希望退休前部门内不要有任何骚动，所以尽可能地拖延必要的革新，私下解决潜在的冲突，让无能的员工继续苟延残喘。
　　接着，我上任了！我的出现给整个团队带来新气象，让你们遭受到前所未有的文化冲击。然而，正当我下定决心要大刀阔斧地进行那些未完成的事，你们那懒散成性的样子却浇了我一盆冷水。每个人都说：“但是，我们以前总是……”
　　员工都不顺从我，对我这个行动主义者嗤之以鼻，只想过着往昔那般安逸的生活。我终于忍受不住鞭笞他们，员工的反弹也很大。
　　建议：我的这番新作为来得及维持员工竞争力、确保你们的工作地位吗？请你敞开心胸，迈向一个全新的开始，为自己加分吧！让咱俩私下谈谈吧！告诉我，哪些是我必须立即革新的目标？只有当你将新计划全盘托出，你才能按照自己的意思决定未来的行进方向。否则，我会先将“你”这块绊脚石踢开。
　　从未有过主管的部门
　　接手一个从不需要任何主管而且快速发展中的部门是一件好事吗？不，根本不可能！
　　第一点：当一个从不需要任何主管的部门开始有了直属主管，员工心理通常会不舒服。我得设法克服他们随之而来的反抗和封闭的内心世界。第二点：当高层开始注意到，这样一个部门确实需要主管，这通常表示该部门已到不可收拾的局面，或者是鸡飞狗跳的地步。如今，我就像是在暴风雨中独自航行的小船。
　　建议：乐观点！有主管不是什么坏事！我可以帮你跟上级争取权益，维护我们部门的声誉，甚至重新整顿作业流程。要是能提供重要情报给我，必能巩固我们部门在公司的地位，这也意味着，你将为自己带来更多的收入和更好的升迁机会。


主管是无情而不同情的


　　你亲眼见过我无情地将员工踩在脚底下的样子吗？你亲眼见过我在全体员工面前一一数落每个人，对下属工作上出色的成就没有半点赞许，甚至在言谈间反复出现“我”这个字吗？
　　在“合群”这方面，我们这些主管鲜少是良好典范。你自问：为什么我会被提拔为主管？因为我把最好的想法和全体同仁共享，（多么合群啊！）还是因为我了解到要使他们为我而战，成为我旗下的死忠部队？因为我在会议中懂得设身处地为他人着想，（多么合群啊！）还是因为懂得把某些话拿到台面下来说？因为我平息了团队中的人员冲突，（多么合群啊！）还是因为我只是克尽职责罢了？
　　我之所以能够成为主管，并不是因为我合群，而是因为我的“冷面政策”﹔不是因为我关心全人类的利益，而是因为我奉行冷酷的实用主义。我们这些主管很多都是虚情假意的伪君子。整个工业赖以维生的就是，在各种研讨会中教我们处理人际关系的基本方法。
　　也许你曾听过心理学家阿德勒（AlfredAdler）的论点：一个愈容易感到自卑的人，就愈渴望能够超越他人，追求至高无上的权力。不过，这绝不是在说我！所有的主管必定也会这么说。你可以从我平日的行为举止中，归纳出一套自己的想法。
　　万一我又过度地卖弄自己，并且如同发布军令般地交付任务给你，你根本不必因此而生气。这只是因为我不想示弱，博得你的同情。想当然耳，我必须向全世界证明我是个了不起的人物。
　　或许，我对“权力”望眼欲穿。身为工作团队负责人的我，对于部门主管之位垂涎欲滴。身为部门主管又希望在头衔前面有个代表“首长”身分的字眼。即使已经成为总经理，也还想更上一层楼。我的眼里只有层级地位。
　　这样的情况也许常发生在我身上：做任何事都以自我为中心，单独行动而不顾及其他人的利益。很明显的，我只关心自身的成就，希望“我自己”这家“公司”能够不要期待会有这样的奇迹出现：我会在下次的领导讲座中，成为你们团队的一员。请你奋力地把球传给我得分就可以了。当我冲锋前进的时候，请你助我一臂之力。举例来说，帮我想些好点子，譬如是：如何能让我的部门在公司内部产生影响力？如何使我们的工作更加有利可图？如何能让我在我的直属主管面前表现突出？尤其在员工面谈和薪资谈判时，你将更能从中获利（本书的第四部分将有更深入的介绍）。


主管是权力孤独者


　　主管的命运：高薪的可怜虫！
　　当我坐在餐厅里和员工一起吃饭时，他们不再那么开怀地闲聊着。突然间，笑声减少、谈话变得较简短，甚至那个之前我没受邀参加的“保龄球之夜”的话题也突然停止了。
　　这种时候我不得不承认：我不是他们的一分子，我跟他们不是一伙的！我的针织衫颜色代表着另一种身分地位！我是主管！
　　我赚的钱比你多，开着顶级时髦的公务车，理所当然地。对此我没什么好反驳。名片上的职称更是让我满怀骄傲。但是，这些都无法改变我的愿望：我希望有归属感！我多么希望能跟你们一同欢乐，一同谈天说地。然而，事与愿违，我必须小心翼翼、字斟句酌地跟你们说话。
　　要是能跟你们解释高层领导怎么找我麻烦，而公司政策有时候多么不合我的心意就好了！大部分时间我只是替高层转达坏消息的信差而已——对此你们却总是不停地埋怨、咒骂我。
　　我应该跟谁说这些事呢？其他的主管级同僚吗？不！为了升迁，那些主管级的竞争对手都暗中窥伺着我的一言一行，好抓到我的小辫子。即使面对上级，我连“有问题”这个字眼都决不能说出口，这可会让我的升迁计划马上落空。不管上级说什么，我一律点头如捣蒜，不停地拍手叫好。只有离开高层办公室之后，我才会再度想起自己的意见。
　　在这种情况下，我脑海里浮现了一个问题：你们偶尔对我的称赞——尽管少得可怜——究竟真实性有多高？要是从明天开始我失去了这个头衔的庇荫，会发生什么事呢？有多少员工会大声斥责我，而不像以前那样暗地里偷偷地埋怨我？
　　这些担心很可能毫无根据，因为你们不仅接受我，还包容我的缺点。但是，我无法忘却知名瑞士剧作家弗里绪（MaxFrisch）曾说过的这句话：“一旦掌握权力，便不再拥有朋友。”
　　我根本不期待你们的怜悯。不过，说不定你们愿意坐到我这桌，和我分享几个有趣的故事吧！甚至我大胆地希望你们也许会赞美我！（也要我真的值得你们称赞，不然我可是会察觉到你们口是心非哦！）这么做不但对我好，也有助于我们之间的关系。何况，这也不会有损于你的升迁。
　　


主管是权力孤独者


　　主管做什么都错
　　我经常处于进退两难之中：我做也好，不做也好，都会遭受一堆批评与责难！不是下面的员工发生暴动，就是上面的长官告诫我要遵守纪律。
　　举例来说：你要求我加薪，而我也知道这是你应得的。但是，为什么我不干脆点头答应呢？我的成就取决于你的工作绩效。我需要有动力的员工，这种情况下，加薪是惟一途径。
　　但是，如果我慷慨地给员工加薪，高层会对我留下什么印象呢？他心里会这么想：“败家子！”因为领优厚薪水的他会训诫我：现在的经济情况不理想，公司必须非常节俭。
　　不管我怎么决定，免不了都会得罪一方。
　　一天十小时，一周五天，工作对我来说总是如此。身为员工的你要求我向上级争取你的利益！更换办公用具、不要用打卡钟，还有替公司的球队找到合适的教练！
　　事实上你们的代表——我——经常向高层反映，而他又要求我必须代表公司的利益，对你们说“公司对你们已经很好了”、那些陈旧破烂的家具就跟新的一样、打卡钟可以防止员工偷懒、公司组织球队会增加员工的运动伤害。
　　心理学家们对这种进退两难的处境找到了一个恰当的措词：他们证实我是“夹心三明治”。上头的高层不断对我施压，底下的员工也给我压力，而夹在两者之间的我却不知如何是好。
　　你平常就注意到我身陷这种困境吗？当我应该代表你向上级有所请求的时候，你能顺便提供我一些使他信服的好理由吗？譬如是，老旧的家具吓坏了我们的潜在顾客？没有打卡钟就算员工加班也不用付加班费？或是，根据德国健保公司（AOK）的研究显示，公司组织球队已证实可降低员工的患病率？要是你知道我必须穿越哪些关卡，那么你就能事先帮我规划好，我该如何替你争取权益。
　　


主管好比笼中鸟


　　
　　许多员工都这么想：主管真自由啊！他要来就来，要走就走。他可以批准自己的休假申请单，任意挑选与谁共事，还可以随意雇用与开除员工。轻松惬意地躺在顶级公务车内，用公司配的手机聊天，说不定也无需用“恭敬的