335793_微笑管理-第13章
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他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
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员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是
偏心眼的，做事不一视同仁。
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视
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而不见和网开一面的。
。。时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景
噪声的一部分。
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得
多。
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面
的两条原则。
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微笑的面对员工的错误
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错
时怎样处理？”我要我的学生，把
MISTAKW（差错）一字分
开成
MIS…TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误
镜头”（MIS…TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。
大部分人都想掩饰过错，但是，若把过错看成是失误的镜
头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
著名的发明家爱迪生为了发明电灯，做了上千次失败的实
验。有人问他这上千次失败的实验有什么意义呢？爱迪生回答
说：至少它们让我明白了这几千种方法是行不通的。
你瞧，错误的意义就在于此。许多人一面对工作及生活的
困难和错误，就会变得心烦意乱、脾气暴躁。殊不知，错误正
是上帝带给你的福音，在你还能承受之前发现了错误所在，这
不是天大的运气吗？
因此，不要吝啬你的笑容，即使对于错误，微笑仍然可以
是你的秘密武器。
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有人告诉我他们怎样处理“失误镜头”。一天中发出最多“作
废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”的封号。
这是他们在工作繁忙中苦中作乐的法子。
我甚至建议公司可以每周选个“错误王”，拿最大的那个错
误来开开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也
容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮
掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多。其实，
差错若是及时修正，而且用些创意，不仅主顾皆大欢喜，而且
更能造就一个有价值的员工。
当然，要主管轻松看待下属出错，并不容易；不过，我发
现企业若能包容员工犯错，进而鼓励员工坦诚说明，到头来，
员工犯错的次数反而会减少；因为他们是在支持、包容的环境
里工作，而不是恐惧。我们现在生活在“授权时代”，许多有见
识的主管都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能
既授权又包容，员工会觉得受到了尊重，你们的盈利一定会随
之上升。
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在批评别人之前，应先想想自己
母蟹对小蟹说：“孩子，你为什么横着走路？要直着走才合适。”
小蟹说：“妈妈，你带路。我照着走吧。”
母蟹不会直着走，于是孩子也笑她笨。
做什么事情大概都是这样，劝别人做容易，自己做起来就
很难。
这是一个很简单的道理，但大多数管理者在惩罚下属时都
忘记了这个简单的道理，愤怒和高高在上的情绪紧紧抓住了他，
他只想到了指出错误，却忘了如何去解决问题。
我们曾经做过一个调查，要管理人员列出在工作中雇员可
能会问他们的最难回答、最令人尴尬、最使人为难的问题。
雇员所提出的问题中，大多数常暴露出下列问题，他们自
己可能也还没有完全解决：
。。在公司大谈需要降低成本费用的时候，我们为什么要投资这
么多钱搞这样一个方案？
。。这难道不是一种把人赶走的更快的方法吗？
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。。这个方案、那个方案我见得多了，这次是不是又是另一个虎
头蛇尾的主意呢？
。。这些新步骤只不过是老一套冠上了新名词而已，其实并无什
么新意，对不对？
。。我喜欢你说要确认和赏识那些工作干得好的人，不过你真以
为会那样做吗？
。。如果有某个经理不遵照这一方案办事而仍然照以前的做法
我行我素，会有什么结果？如果某个经理看到有人把工作做
错了而闲混偷懒，听之任之…其结果会怎么样？
下属真正想从领导他们的人那儿知道的无非是：那些事你
是怎么认为的？你真会为之身体力行吗？你真相信这样做会改
变局面并使这儿成为一个更适合我工作的地方吗？
如果管理者难以做到身体力行的话，他们的批评或惩罚就
根本没有令人信服的力量，换言之，雇员们即使表面认同，内
心也没有真正认同，这样他们今后犯错的可能性仍然很大，而
且他们甚至还有理由认为自己犯错是情有可原，无可厚非的。
当然，管理者要做到身体力行的意思，并不等于一旦你做
到了身体力行，就可以对犯错误的下属随意惩罚，因为我们的
雇员可不是罪犯，他们有自尊、有价值的人，理应体现尊严和
受到尊重。他们中并不是所有的人都能达到我们所期望的那种
高业绩水平，不管是扫地的人还是高级经理。并不是每一个我
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们所雇用的人都能自律到符合我们这种高要求的产业环境的程
度。
看来，必须有一个正规的并且为大家所理解的纪律程序，
除此之外别无选择。不过我也意识到，任何依靠惩罚的方法都
不可能指望得到我们所需要的那种尽心尽责的精神。采用那种
方法而引起的纪律问题的原因，正在于纪律制度本身。我们放
弃了那种制度，并创造一种新的方法。
接下来，我们先来看看非惩罚性的纪律与传统的惩罚制度
有何异同。
传统的逐步加重处分的制度
非正规措施
指导咨询
正规纪律措施
步骤
1 口头警告
步骤
2 书面警告
步骤
3 停职停薪/察看/最后警告
步骤
4 解雇
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不用惩罚手段的纪律制度
非正规措施
积极接触
指导谈话
正规纪律措施
第一级：口头提醒
第二级：书面提醒
第三级：短暂停职
解雇
解雇
从相互比较中，我们可以看出，我们保留了传统方法中逐
步加码的一面，但是我们重新设计了制度的各个步骤，取消了
惩罚而着眼于个人责任感和由个人做决定。
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积极接触
首先，不用大棒的纪律制度包括“积极接触”作为其正式
要素。传统的纪律制度从来不准备承认绝大多数雇员都是遵章
守纪的。雇员最常抱怨的是，他们工作表现好的时候很少有人
告诉他们。除了每年一次的业绩评估外，只有发生了问题时才
讨论其工作表现。
把积极接触作为制度的一个正式要素，告诉经理们确认良
好工作表现与对付不良的工作表现是一样重要的，还要使雇员
们意识到公司正期待着，在他们工作表现良好时，就会确认赏
识他们。
赏识的力量无疑是巨大的。
几年前我被一家大工厂的厂长请去给该厂的生产经理阿伦
作某种个人指导。这位生产经理是这家工厂的第二把手，是一
个有才干的人，正有机会取得成功。我知道，这个阿伦在这家
工厂的另一机构里是从计时式做起的，因为努力工作兼有天赋
的才能和性格力量，已取得了比原来预想的要多得多的成就。
他已节省下钱读完了大学，是靠读夜校完成的。下次再开出一
家新厂的话，他将是理所当然的厂长候选人。
但是他的上司却告诉我，他不会得到那个厂长的职位，即
使他想当厂长想得要命，即使老厂里没有人比他在技术上更合
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格。原因何在？工厂里每个计时工都对他恨之入骨。
阿伦是那种老式人物的典型，是那种监工式的推、打、揍
式的经理。他集中体现了那种“例外管理”的哲学，完全无视
各种良好的工作表现（因为，据他解释说，雇员拿钱就得那样
做，因此没有理由去多加好评），并且对任何不能达到期望的人
采取胁迫手段。他大叫大喊，横行霸道，吹胡子瞪眼，硬是凭
着他老到的技术，再加上使他手下各级人员老是处在诚惶诚恐
之中而榨出了优良的业绩。
在了解了他的情况之后，我给他布置了一项非常简单的作
业。“阿伦”，我对他说：“你就照我这么说的去做。我要你每天
离开你的办公室一次，去车间里转一圈，找出一个工作做得恰
好符合要求的雇员。该员工没有什么特别之处，他所做的工作
并未超出其职责要求，而只是做了所拿薪水该做的事。我要你
对此人说你注意到了他工作做得恰到好处，对他说声谢谢，然
后再转身回到你的办公室来。”
“此事必须不折不扣地做好，”我对他说：“我要你坚持一
星期天天这么做，并请注意发生的情况。要做好记录。我下星
期再来，到时看情况如何。”
阿伦疑虑重重，但还是同意了做好这一作业。一个星期后
我又去了。
阿伦完全照我要求的那样去做了。前三天的结果都差不多：
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员工们看到他走近都转过身去，他对员工说话时也只当若无其
事。然而，他告诉我，到了第四天，有个员工对他说了句他以
前从未听到过的话。
“他说了什么话”我问。
阿伦笑了：“他说谢谢你。”
我们两人都笑开了，于是我要他再这样做一个星期。“你要
照此办理，”我对他说：“每天只要花
5分钟做此事。每天其余
的时间里你就照你多年来的那一套去做吧。”
一星期后我再去向阿伦了解情况时，他要说的效果就更多
了。只有一名员工对他完全不理不睬，有一两个人对他所说的
话表示感谢。但是使阿伦最兴奋的是这一周的第三天他去做我
们的这一正面强化游戏时所发生的事。他走、近一个正在把纸
张入机器的雇员，因为穿装纸张是一相相当复杂的过程，如果
穿错了，会造成很大的浪费。这名雇员似乎把一切都做得顺顺
当当。
“我告诉他，我注意到了他在穿装时真是非常小心，”阿伦
说：“我正准备告诉他穿装得好不好大不一样时，他却说：‘谢
谢，不过现在这个装置有点问题，已有许多纸没有印刷了。你
能帮一下忙吗？’”
对阿伦来说，这是一个转折的时刻。这是第一次有一个计
时式开口向他这个生产经理——其上司的上司的上司——要求
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帮忙。他们两人一起完成了那项空装的操作。
从那时以后，阿伦开始主动想方设法去进行积极接触。他
与那些计时工谈话，看到他们把工作做好了就表扬他们，并且
说感谢他们，这样计时工以前对他的那种惧怕消失了。他们开
始与他聊起了家常。
培植优良工作表现的具体做法如下页图所示。
阿伦的例子很清楚地说明了我们想要说明的问题。积极接
触使得阿伦的人际关系得到了改善，更重要的是积极接触有利
于培植优良的工作表现。
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培植优良工作表现
赏识良好
工作表现
正视不良
工作表现
确定问题
确定实际
工作表现
确定应有
工作表现
确定原因
执行方面
的缺陷
知识方面
的缺陷
岗位设计
安排结果
消除障碍
提供反馈
有有无无
积极转变
培训
正规培训
在职培训
提供工作
帮助
予以确认
开始指导
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口头提醒
在引入正规纪律缺席时，第一步违纪处理叫做“口头提醒”。
这样做不再是对当事人
