335793_微笑管理-第14章
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予以确认
开始指导
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微笑管理
口头提醒
在引入正规纪律缺席时，第一步违纪处理叫做“口头提醒”。
这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如
若再犯类似的错误将如何如何，而是提醒他两样东西：
1、公司的期望。
如果上司再一次检查员工们未能达到期望的工作表现或工
作岗位标准。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录。
并且指出公司的期望是每个雇员天天都得出勤。假如涉及的是
品行或行为问题，主管就得恰如其分地说明为什么违规必须得
到纠正的重要性。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明
其工作的质量和数量应达到什么要求。
2、个人责任。
除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员
还得提醒他一件同样重要的事情：达到公司的标准乃是他的责
任。与之谈话的方式是友好而鼓励性的，同时又是严肃而公事
公办的，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪
水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，现在是轮
到他该负起责任的时候了，真正做到期望于他的事，并且一定
要做好。
口头提醒的程序大致是这样的：
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微笑管理
（1）面谈之前要进行充分的调查。你需要弄清楚如下问题：
①雇员是否懂得所违反的规定或政策？②雇员事先知不知道有
关行为会招致纪律处分？③所违反的规定同机构的安全、高效
和有序运作的联系是不是真有道理？④有没有确凿的证据证明
雇员真是违反了有关规定？⑤打算执行的纪律处分与下列各点
的联系是否入情入理？
。。过错的严重程度。
。。雇员在本机构的年历记录。
。。其他犯类似过错的雇员所受到的纪律处分。
（2）面谈之中要注意如下问题：①倾听雇员听说的话，确
认没有理由不继续做这一正规的口头提醒。②回顾你和该雇员
以前就这一情况所做过的讨论（既包括非正式的随意交谈，也
包括更为严肃的指导谈话）。③假如前次的讨论曾达成雇员同意
改弦更张的协定，则指出你不仅关注原来的问题仍未解决，而
且也关注雇员出尔反尔未能实际做到自己所答应的事。④告知
当事人要求他转变的具体工作表现，并且要肯定他已确切知道
所期望他的是什么。⑤征得雇员答应去解决问题。⑥告知雇员
本次谈话是一次正式的口头提醒。⑦结束面谈时表示相信雇员
会改弦更张。
（3）面谈之后，必须成文备案。
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书面提醒
新程序的第二步骤叫做“书面提醒”。这一步骤与第一步骤
几乎是完全类似的。主管再次与当事人单独碰头，回顾情况，
并再次提醒公司对他表现的期望以及他有实现这种期望的责
任。因为情况已变得更加严重，要告知他在谈话过后他将收到
一份备忘录，作为这次谈话的书面记录。虽然这一备忘录将放
入其个人档案，但假如他在今后的一年中不再犯纪律问题，他
就能赢得将备忘录撤销和从档案中取出的权利。
下面是一份书面提醒备忘录的实例。
书面提醒备忘录
备忘录
收件人：玛拉·塞雅
发件人：艾伯特·霍尔
日期：2002年
4月
30日
类目：书面提醒
抄送：生产部经理约翰·韦伯、人事部埃
利·劳雷尔
今天早些时候，我和你，还有韦伯一起讨论了你的工作表
现。我说了情况是严重的，而且因为以前已讨论过多次，你得
改进你的工作表现，我们这次要发一份正规的书面提醒。
根本的问题是，玛拉，虽然你的实际销售工作做得很好，
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微笑管理
但在你所有承担的其他领域里的工作表现却是不可接受的，而
那些也是你应承担的工作职责的一部分。我们所讨论的实际事
例包括下列三项：
1、大约两星期前，有位顾客要把她三个星期前购买的一双
旅游鞋退还。你本来可以处理好退货事宜并为自己增光的，可
是你却让顾客去找售后服务部办妥交易。那位顾客向顾客服务
代表报告说，你对她说忙不过来，而实际上你当时好像一点儿
都不忙。
2、你向财会办公室递交存货记录摘要，一直是拖拖拉拉迟
交的。
3、在结束当天工作的晚班时，你常常把商品到处乱放，不
能把货物整理得井井有条，以至于让第二天上早班的人一到无
法开始工作。
上次我和你就这一问题谈话的时间是在
2月
22日，我给你
发了份口头提醒。你说你懂了，要像做好销售工作一样做好你
岗位上的一切工作。不幸的是情况并非如此，我们早先讨论过
的问题依然如故。
玛拉，这一情况相当严重，因此你必须马上纠正。不然会
导致更严重的纪律处分，并且有可能导致你被公司辞退。就像
约翰和我在面谈时所说的那样，不管你的销售做得有多好，假
如你不能达到全部的工作要求，我们将无法继续把你留下来作
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为公司的伙伴。
我知道，你能像达到销售期望值一样，达到行政管理方面
的要求、与顾客打好交道的要求及做好买卖方面的要求。你已
同意将那样去做。我期望你从此再不发生此类问题。
（签名（艾伯特·霍尔）
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微笑管理
短暂停职
微笑地面对错误，绝不说对错误听之任之，因此我们意识
到，用停职作为最后一个纪律步骤比其他任何一种最后步骤策
略都有着多得多的好处。我们在此事上是严肃认真的。
让某个雇员进入停职期是一种引人注目的姿态。这样做可
以迫使雇员预见到解雇，于是便恢复理智并决心改弦更张。
停职对其他不认真对待纪律的雇员也是一个很好的提醒信
号。这一信号便是面对机构生活中的不良现象，管理当局既不
胆怯，而且也不优柔寡断。公司是不允许那些不能担负起自己
那一份责任的雇员把担子摞给那些更尽心尽力、更勤勉励努力
的兄弟姐妹们身上。
1、停职不停薪
我们认为，付了雇员停职这一天的工资，我们能得到许许
多多的好处。理由如下：
显示我们的真诚和善意。
变雇员的愤慨为内疚。
使管理人员的工作更易做。
减少了敌对情绪和工作场所的暴利危险。
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微笑管理
增加了解雇雇员之后的防卫能力。
有利于培养公司正确的价值观。
能保持良好的氛围。
2、解雇不再是最后一个步骤。
之前两张图表所显示的传统模式和不用惩罚手段的纪律模
式之间的另一个主要区别在于，DWP（不用惩罚手段）的纪律
程序实际上只有三个步骤而不是四个。与传统的逐步加重处分
的纪律相反，解雇在不用惩罚手段的纪律里所代表的不是纪律
制度的最后一个步骤，而是纪律制度的失败。当纪律措施不能
使雇员的行为产生必需的变化时，解雇就是
DWP所采取的行
动。把解雇定格为纪律措施失败之后再采取的步骤，可以使管
理人员更容易懂得，开始采取纪律措施的时间是当指导失败而
未能产生期望的变化之时，而不是在他们决定解雇之后才把纪
律制度看做实施解雇手续的途径。
以上我们粗略地介绍了非惩罚手段纪律的正规纪律措施，
总体来看，我们可以用下图总结：
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正规纪律措施
（不用惩罚手段的纪律）
第一步
口头提醒
有
有无
无
积极转变
予以确认
有有无无
积极转变
第二步
书面提醒
予以确认
第三步
短暂停职
有有无无
积极转变
予以确认
解雇
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成功的经验：弗里托雷公司
2000年
1月
1日到
9月底期间，弗里托雷公司的工厂里有
58名雇员因纪律原因而被开除。公司在
10月份和
11月份建立
了
DWP制度，并且在新年元旦前一切都已安排就绪。所有的
管理人员都已得到培训，所有的雇员都参加了说明情况的活动
安排。公司很坦率，并不讳言公司遇到了问题并且需要大家的
帮助。2001年
1月
11日，新方法开始实际操作。
过了
9个月，到
2001年
10月
1日，解雇人数从前一个年
度的
58人降到了
19人。因为管理人员放弃了惩罚性的做法，
并开始用慎重的、维护人尊严的方法处理问题，对有良好工作
表现的赏识大增加了，因此，士气提高了。气氛不再是毒化有
害的。人们现在感到工厂是一个良好的工作场所。薯片上也不
再出现污言秽语。
又过了一年，到
2002年全年只解雇了
2个工厂。这家工厂
得到了改造。其他工厂的经理们开始来访，看看公司到底是怎
么做的。此后，他们开始在自己那里实施这一方法，并且发现
在那些以前根本没有这种问题的地方，新方法也同样行之有效。
销售公司和财务公司也开始导入这一制度。其他公司风闻弗里
托雷公司正在进行变革，便也纷纷打电话来了解情况。事情就
这样不断传扬开了。这样做的作用如下：
1、培养了雇员的尊严感和自尊心
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微笑管理
现在，数以百计的公司已采用了不用惩罚手段的纪律方法，
这并不是因为他们的公司内部发生了什么变化，而是因为他们
发现这一方法符合看重尊严、看重个人责任感和自尊心的企业
文化。
2、使工作人员更有责任感
传统惩罚性方法的最大难处在于它太缺乏要求。当雇员收
到一纸警告或一纸斥责时，他只是因其所作所为而受到责骂以
及如若依然故我的话就会受到更重责罚的威胁；既没有要求他，
也没有给他提供机会让他做出正式的改弦更张的承诺。雇员在
接受违纪停职停薪处分时，也没要求他利用这一时间认真思考
工作的目的；只能是你怎么判他，他就怎么受罚而已。
但是在不用惩罚手段的纪律制度下，接到口头提醒或书面
提醒的人并不因其过去的事而受到惩罚。他只是被正式提醒机
构对他的期望，而且同样重要的是还提醒他，符合公司对他的
期望以及做好所拿工资的那一份工作乃是他的责任。
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WEIXIAOGUANLI
第七章呼唤微笑团队的到来
——“主管不是
千里马，
而应当是
千里马的教练。”
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有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，
时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要
素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手的同舟共济，
与风浪拼搏的精神。
企业毕竟不是一条船，如果真的是船，在远洋及遭遇风暴
时，就不会有人跳水而逃，出于求生的本能，至少也会竭力维
护这条船，因为这是生存的惟一希望；而企业不是一条船，因
此经营中当真正的危机到来之时，只怕船员们都已杳杳不知其
踪了，即使船体再坚固，也于事无补。
建立一个真正能够风雨与共的企业组织，是每一个经营者
的梦想，从前是，今天也是。
在激烈的市场竞争与组织变革中，越来越多的企业领导者
认识到：团队协作是管理的核心要素之一。纵观通用电气公司、
IBM公司、沃尔玛公司等世界顶级企业的发展史，我们不难发
现，高绩效团队在企业高速、健康的运行中发挥着十分重要的
作用，而微笑的管理方式在团队的管理中将发挥其他的管理方
式所不可替代的重要作用，那么，怎样运用微笑的管理方式去
组建一个真正高效的团队，如何微笑地向你的团队成员授权以
及如何激发团队成员的潜力将是以下我们要讨论的问题。
20世纪
80年代早期，索尼公司的计算机产品遭受到了一
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微笑管理
连串的打击——它们的许多产品冲击市场时已经过时了。托
西·T。道爱临危受命负责扭转这种败势，他通过把一种新型小
型办公室计算机推向市场而获得成功。他所做的第一步就是组
织一个由
11名工程师参加的团队，鼓励他们自由设计自己想要
设计的任何一种计算机而不加任何限定。用道爱的话说就是“从
不能适应环境的员工中挑选一部分组成团队并且给他们百分之
百的自由”。这个团队决定创建一个管理工作站。而通常要花费
两年的时间才能完成。这个计划鼓励他们不分昼夜，加班加点
地来使他们的梦想变成现实。6个月内他们建成了一个有成熟
市场准备的工作站。一年之内，这个产品控制了日本
20％的工
作站市场。这是一个杰出的团队成就。
不久以后，托西·T。道爱领导的团队成为一个经典的组织
范例。道爱本能地认识到他用一个真正的团队改变了索尼计算
机产品下滑的趋势。他的方法反映了成功团队领导者的至关重
要的方法。这项工作的挑战对许多公司来说都非常关键，同时
如果没有许多人的共同努力，他不可能获得成功。事实上，他
真正需要的是团体的每个成员都和他一起工作。
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何为有效的团队
很少有人怀疑有效团队的重要性，也就是说当成员在同样
的场所不能工作时，团队就不能政党发挥自己的功能。有效的
团队在网络出现以前就已经出现了，但是一直没有蓬勃发展起
来。这种趋势由于全球化而得到支持，使速度和标准保持一致，
同时提高技术将使真正的工作取代英特网。然而，在有效的工
作和通过更传统的方式工作之间有相当深刻的差别。
从互动的模式，记忆能力，交流方式，关键选择的意识方
面我们可以看到一些最显著的区别。在一个传统的团队工作中，
交互作用表现在一对一和团体特殊的融合，然而有效的情境更
偏爱一对一。另外，自从团体覆盖了有记录历史的许多内容以
来，记忆是高度主观的；在有效的情况下，几乎每一件事情都
以一种方式或另一种方式获得了拯救。在传统的团队中，口头
的交流多于书面交流，然而有效的情境却与之相反。最后，在
形体相近的团体中，关键性的选择经常被忽略。在有效的空间
中，这样的选择常常表现得更清晰有力了。
这些差别正从正反两方面影响着团队绩效的挑战。换句话
说，这些基本点中的一些因素将会变得更容易实施，而另外一
些因素则会更难运用。所以，各种各样不同的工具和方法将为
团队领导在正确的时间、正确的地点实现真正团队工作提供保
证。
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一个真正的团队从来都不是无领导者的。相反，它却能够
在不同的时间、通过不同的方式吸取每一个成员的领导能力。
