335793_微笑管理-第15章
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在不同的时间、通过不同的方式吸取每一个成员的领导能力。
真正的团队通过在成员中转换领导者的角色，依靠任务来提升
他们的领导能力。领导者的衣钵自然会传给那些有知识、有经
验处理特殊问题的成员。在组织高层中，一个特殊团队的工作
发生了。由于根深蒂固的习惯和势不可挡的时间压力，转换领
导角色变得更具有挑战性。
不过，组织中大多数有效的团队工作都表明了组织中所有
成员在不同时间领导团体的能力。这种能力并不是每一个团队
成员都容易具备的，它要求有独立的观察力并且要从正式的团
队领导者和其他成员那里获得支持。团队的目标越复杂多变，
对于每一个成员来说，用他的技能和经验去适应领导的挑战就
显得更为重要。在追求不同的集体工作成果中，利用每一个团
队成员的领导品质将成为未来最好的团队领导的一个关键特
征。
仅仅依靠观察和直觉把团队的机遇变成鼓励团队的行为间
不够的。一些有能力的领导者在所有情境中都追求团队行为，
然而有些领导却像对瘟疫一样惟恐避之不及。直觉既没有正确
的时间、正确的地点产生真正高绩效组织要求的团队，而且直
觉产生错误的代价是昂贵的。在工作情境下，团队的努力要求
单个的领导者能够正确辨明无用的时间，无效的成员，沮丧的
发起人。在一种情境下单个领导人的努力保证了真正的团队能
力，这既锻炼了领导能力，又挖出了工作的潜力。同时一个采
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取折中方案的单位往往把两个领域的最坏方面结合了起来。
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高效团队，窍门在“微笑”
“我们的群体可以变成团队吗？”
“当然可以，窍门在微笑。”
组织一个群体是一回事，但是，将其凝聚成一个团队完全
是另外一回事，几乎每个人都经历过令人昏昏欲睡的会议。几
乎每个人都在抱怨：“我再也不想和这些人一起工作了。”
这显然不是令人愉快的场面。在这里，我将提供一个可以
让人们为之奋斗的、完全不同的模式：“微笑团队模式”。
1、“微笑团队模式”的特征
（1） 渴望成功。微笑团队有活力、负责任。在成功的基础上
寻求繁荣发展。
（2） 不断改进。他们对自己和他人有很高的期望，并不断寻
求进步。
（3） 离经不叛道。他们遵循原则和方针，但又不拘泥于规则。
能够坚持和他人沟通。无论是独自工作还是群体工作都
能获得高效。
（4） 主动进取。他们反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
（5） 重视领导。他们敬重识大体、有活力、敬业的领导人，
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并且希望在领导的带领下共同争取外部资源与支持。
（6） 以人为本、强调协作。他们尊重知识、竞争和贡献胜过
身份和地位。他们注重合作及解决问题。
2、“微笑团队”在履行任务过程中的表现
（1） 以使命和目标为导向。他们持之以恒但又不失灵活。在
为完成使命而设计战略的同时，不断问自己：“我们究
竟想实现的目标是什么？”
（2） 理性、顽强并勇于创造。他们能够分清事情的轻重缓急，
并能勇敢面对问题。能够选择各种合适的方法清除障
碍。方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。
（3） 富有创新。他们能够适度冒险，以获取卓著成绩。
3、在维护关系过程中“微笑团队”能够做到
（1） 善于构建网络关系。能够与那些相关的、能帮助他们的
人建立各种正式的与非正式的关系。
（2） 容易接近。他们不断和外界接触，让外界了解自身，积
极寻求外部的反馈和帮助。
（3） 敬业。他们理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组
织的目标。他们在一个开放的文化中发展。他们所在系
统授予人们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方
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共同商定的目标。
（4） 与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创
始人一样拥有权力，因为个人的影响力取决于信誉而非
权威。
我们曾经看到过积极、强劲团队中的成员相互庆祝：“我们
真棒！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时，这
就是最好的结果。与些同时，微笑团队也必须认识到危险所在：
“微笑团队有时候会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”团队
成员自我感觉太好、过分亲近也可能导致过度利已、盲目、产
出下降及傲慢自大的后果。
综上所述，我们可以从以上各点中了解到微笑团队的准确
形象。要真正实现这样的目标，还需要很多的理解和努力，微
笑团队不会轻易产生。
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“微笑团队”的文化建设
1、团队形象
在一起工作过一段时间以后，任何一个团队都会树立自身
的形象。团队形象是团队文化的一部分。如果团队对自身的特
征很了解，这对激发成员的行为很有帮助。就像我们个人，如
果我们很清楚自身的特点，那么就能塑造出自己的行为模式。
一个优秀的团队能够塑造出一个积极向上的自我形象。成
员之间用幽默、想像或隐喻等来描述他们对团队工作的感受，
这将有利于团队塑造自身形象。
例如，团队中的一员：“我们已经越过了多座山，我该给我
的鞋钉个鞋掌了。”另一个可能回应说：“是啊，我的小凿子和
攀援绳已经拿在手上了。
“诸如此类的评论有利于团队发展出这
样一种形象：一群相互配合、训练有素的登山者，攀援着一座
艰险的山峰，立志要将胜利的旗帜插上山顶。在协作过程中，
这种形象、团队成员之间的评论将有且助于大家形成共同的沟
通基础。比如有一天，当有人在讨论某个难题时说“稍等，我
去把我的钉子拿来”，这个时候，团队中所有的人都明白他的意
思。
这是一种积极的、共同的、健康的形象。当面临问题时，
拥有这种形象的团队相对于一个形象比较弱的团队而言，更愿
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意迎接挑战——登上山顶。不幸的是，像个人一样，团队有可
能形成消极的、破坏性的形象。当然，及时识别并能把握可能
产生健康积极群体形象的时机。
上些小型群体的文化有时会很强：他们的形象非常明晰，
外人光凭这些团队成员的行为、着装和谈吐就能判别出他们是
谁。兄弟会、妇女会、职业团体或是一个组织中的某些部门就
表现出这样的现象。这可能是件好事，也可能是件坏事。因为
这有可能会导致这些群体过度自负、骄傲或是高度一致。但不
管理怎么说，我们必须清楚一个团队形象是多么重要和富有影
响力。
2、共同远景
对于拥有在优秀团队工作经历的团队成员来说，他们一定
都很清楚共同的团队远景：在远景的指导下，成员们清楚行动
方向，明确具体的行动内容。这种远景比目标和目的更全面。
它是团队对工作结果的整体展望。
如果一个人能清晰地刻画出自己所追求的目标，那么他
（她）随后采取的步骤和自己设定的阶段性目标就会更鲜明、
更实际。将目标和战略具体化有助于一个人实现目标。类似的，
如果团队也利用这个方法，那也将有助于团体成员认清他追求
的方向，一步一步地前进。
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“微笑团队”的心态建设
许多成功团队的发展经验告诉我们：团队心态是高绩效团
队发展的深层动因。团队心态即团队互信感、归属感和效能感
受，是构筑高效团队的深层心理基石。团队互信感即成员间的
彼此信任；归属感即如何将“小我”与“大我”融为一体；效
能感则是团队成员对团队成功完成特定任务所拥有的整体能力
的信念。
总结起来，微笑团队心态建设的途径有：
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1、严格甄选与团队价值匹配的成员
甄选与团队价值观相匹配的成员，是塑造高绩效的团队心
态的重要保证。在团队组建前，应设计可靠有效的甄选程序和
方法。可尝试如下方式：
（1） 案例分析法。请应聘者对某一典型价值观案例进行分析，
譬如询问：“如果你是其中的主人公，将作何反应？”
进而从对方的反应中考察其价值观倾向。
（2） 情境模拟法。请应聘者对某一价值观明显冲突的两难情
境进行角色扮演，观察其言语和行为反应。
（3） 辩论法。针对某一价值观议题，请两名应聘者展开辩论，
考察其论据中隐含的价值观倾向。选拔价值观相匹配的
人员，将为高绩效团队心态的塑造奠定物质基础。
2、塑造积极有效的团队领导行为
团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运
转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为，不仅会对成员
的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用，而且会直接影响
到团队心态（即互信感、归属感和效能感）的营建。因此，领
导者一方面要努力塑造其全面的能力结构，如自我管理能力、
管理沟通能力、管理团队和管理变革能力等等：另一方面要注
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重塑造自身热情主动、尽责敬业和开放创新的人格魅力。
3、提高团队的情绪智力
情绪智力是构成团队心态的重要基础，也是塑造团队心态
的突破口。V。U。Druskat和 S。B。Wolff认为，提高团队的情绪智
力有如下方式：
（1） 在增进情绪认识能力方面，包括人际理解、观点采择、
团队的自我评价、寻求反馈和组织理解等方法。
（2） 在提高情绪调节能力方面，包括关爱、对质、创设肯定
性环境、构建社会支持系统和积极因素的问题解决等方
法。
4、构建开放而坦诚的支持性沟通机制
支持性沟通机制是保证“团队绩效大于成员绩效之和”的
必要前提。构建这一机制需坚持两个原则：其一，无条件接纳
原则，即每个成员都应将他人作为一个平等的、有尊严的个体
来接纳，避免用自己的成见和偏爱对他做出主观臆断；其二，
无对错评判原则，即每个成员在团队讨论或决议中，不用简单
的是非对错标准对他人观点进行评价。上述原则在团队沟通中
具体表现为：
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（1） 在界定问题时，应鼓励大家各抒已见，保护成员的创造
性思维。
（2） 在团队商议时，应注意积极倾听，运用事实和根据做出
回馈。
（3） 在评价方案时，不应随意贬抑任何方案的价值，而应尽
可能全面地列出各方案的优点和局限性。
（4） 在确定方案时，应博采众长，简化和概括各种建议。
5、实施富有针对性的团队建设培训
目前，我们在企业中的研究实践表明，交互作用分析
（Transactional Analysis）技术和团体心理辅导对于塑造团队心
态颇具价值。交互作用分析技术能够有效促进成员认识自我，
感悟他人，即提高人际理解能力。基于此，实效性和科学性兼
备的团体心理辅导则直接致团队心态的建设，譬如，“盲人与拐
棍”和“天使与主人”等活动，有助于塑造团队的互信感；“我
心底的老照片”和“感恩的心”等活动则有助于塑造团队心态
方面的功效，也越来越受到企业的重视。可见，为了塑造高绩
效团队的心态，企业有必要实施富有针对性的团队建设培训。
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微笑团队的“中点危机”管理
由于目的和成员构成的不同，每个团队的发展模式都有所
不同。但所有团队都会经历一个失去平衡的阶段。即由于突变
或能量爆发，团队表面上的惯性被打破。另外，在每个团队生
命周期的中心，都会爆发一些危机。我们叫它“中点危机”，这
和我们平时的观察是一致的。在这一阶段，许多成员会惊谎失
措，这里有一个通用的团队危机处理模式供大家参考：
（1） 在组建初期，团队活动因各自任务的不同而不同。
（2） 在第一阶段会召开一些会议来解决冲突、收集信息、处
理问题。
（3） 中点危机会议着重围绕团队的目标。不同的团队围绕目
标、修改报告草案、制定项目提纲、处理冲突等方面召
开会议。这一阶段很紧张，但正是在紧张之中能够寻找
到方向。每个团队都会经历这样的过程。不同的团队在
经历这个过程以后会出现不同的结局：解散、重建或重
新定义自身。
（4） 经历过蜕变之后，团队又会召开一系列的会议（第二阶
段）：商讨完成任务的行动步骤。
（5） 每个团队基本完成目标，召开最后的庆功会。
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如果你能认清你的团队正在经历的阶段，你就能够帮助团
队沿着轨道前进。在群体的发展成长过程中，成员情绪忽高忽
低，又出现危机是正常的。但这并不是说你应该忽视发展过程
中存在的问题。如果团队急着敷衍了事地去完成任务，或草草
地交差；如果成员都想息事宁人，不愿意解决冲突；如果他们
不把群体当一回事，那么这个团队以及团队的质量就会被严重
破坏。
如果团队了解到自己所焉得虎子的阶段并且善于分析所发
生的事情，那么这种中点危机就可能成为一个转折点，利用得
当则能够保证团队富有创造性地、高效率地实现目标。
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把权力交给他们
现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来
越忙，往往是从早忙到晚，节假日也不休息；而员工的责任心
好像越来越差，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生
后，主管们是否想过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许
多下属该做的事情呢？主管不是千里马，而应是千里马的教练，
应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效
授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
以前在绩效系统公司担任过顾问的瑞佛，写信告诉我这个
实例：
贾里纳是隆柏克联合学区的专案指导，他在读了哈维和路西写的《边
走边聊》之后，觉得每份办公室用品的采购申请都要经过他签名批准，实
在无聊。于是授权给属下自行签发。他说此举对他的属下几乎和多给两个
礼拜的假一样——他们都很高兴有此权力。你知道吗？现在办公用品的支
出费用比过去几年都要少。
通过对主管的工作进行观察，我们可以发现，主管
80％的
工作都是可以授权的，他只需要做事关企业命运和前途的
20％
的工作即可。
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尊重别人最好的方法，就是授权给别人发挥他的判断力。
不过，记住，给他们这种权力的时候，也要容许
