335793_微笑管理-第16章
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的工作即可。
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尊重别人最好的方法，就是授权给别人发挥他的判断力。
不过，记住，给他们这种权力的时候，也要容许他们出些差错。
利用这些差错作为教育的机会，别让它变成打击员工的工具。
他们第一次出错时你的处理方式，会决定他们是不是愿意再冒
险接受授权的决定。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你
是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下入的话，
那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是
“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成
指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味
着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责
任。
授权的秘诀有如下几种：
1、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权
得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业
可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力
进行排序，实施梯次授权方式。
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2、制约授权
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，
交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监
督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导
者的身份，只需对部属进行详加指教即可。
3、弹性授权
当部属有了一定工作经验后，但技能欠缺时，这时就可以
采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同
时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员的角色，把下
属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
4、充分授权
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养
的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，
让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行
了。
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的
能力、素质、态度的差异，有些人只能处于
2、3阶段，能达到
充分授权的只是一小部分员工。
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授权后还应注意以下几方面：
1、明确授权确定
必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和
限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要
尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启
发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、
方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工
作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、传授工作秘诀
许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为
主管人员或许是早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管
在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方
法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最
终目的等等。
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3、组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此
授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等到的权利。
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，
这些条件哪些授权有者可自己创造，哪些由主管局书面协调。
这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力
配合。
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当好下属的教练
“主管不是千里马，而应是千里马的教练，应该给下属发展的空间，
让其纵横驰骋。”
“做一个教练”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技
术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，
重点在人而不在事。同时，教练技术还是启动管理者的其他能
力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习
型组织和微笑团队管理有独特的作用。
为此，一个出色的教练必须具备以下素质：
（1） 要在对自己的能力和不足都有充分了解的基础上充满自
信。
（2） 待人友好，信赖员工并真诚地希望他们成功。
（3） 甘做配角，不求荣耀。
（4） 善于体察别人的想法。
（5） 敏感，知道何时该插话，何时该安静地听。
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（6） 耐心、富有幽默感。
除了具备以上基本素质外，一个教练还必须通晓以下四项
基本技能：传播、咨商、绩效评估、业绩辅导。
1、传授
主管将做好一份工作所需的专业知识、技巧及方法通过有
系统的整合、规划成有成效的训练模式；再通过缺席的配合及
执行成效评估，毫无保留地传授给部属，使他们做好分内工作。
2、咨商
部属学得专业知识及方法后，如何能排除人为、环境的困
难，将专业技能应用于工作中呢？此时便进入员工辅导最重要
的阶段——咨商。
咨商是主管协助部属培养个人解决问题的能力。主管有好
的咨商能力，可以在部属个人问题变成严重危机前先予以化解，
预防人员的流失，并建立部属的忠诚度及企业的向心力。
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3、绩效评估
当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导
的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技艺，来认同部属
克服瓶颈所做的突破性努力。所以绩效评估具有正面及长远的
意义，它是激励部属不断奋发向上的最佳方法。
4、业绩辅导
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立
良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它
要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅
导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。
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“零距离”管理
“信息化”已成为当今最时髦的词儿了。互联网、笔记本
电脑和无线通信工具的广泛运用，使得我们的管理者足不出户
就可以了解下属的一举一动了，靠在办公室的椅背上就可以轻
轻松松与属下互通信息。但是，任何先进的“摇控式”管理，
都无法代替面对面的情感交流与沟通，也无法取代你对下属的
微笑，许多国际知名大企业的高层管理人员都把“走出办公室”
深入基层及和员工“零距离”接触作为考核管理人员的一种方
式。
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※※※※※※
鲍勃·安德森，美国阿尔科公司总裁。他“转悠”成瘾，常常走出办
公室一边“转悠”，一边检查下级管理人员是否也在“转悠”。当他“转悠”
到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的负责人接了电话。他马上就
来了气，当即表示对这位不下去“转悠”的负责人感到非常失望。
麦克弗森，美国达纳公司的负责人。他曾因干过这样一件事而传为佳
话：他手下有一名经理，在某部门呆了
6年还不能全部说出手下人员的姓
名，麦克弗森一气之下干脆就解雇了那位经理。此事在公司引起了很大的
震动。
美国普罗克特甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理，该公司一个制造
厂的领导人曾这样回忆说：“我受到一次最来历的训斥，是我早期做管理
工作时候，有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司‘转悠’到了我所
在的部门，发现我正在办公室里坐着看报纸，当时我受到的就不仅仅是挨
骂了。”
E。卡尔逊，美国联合航空公司总裁。他每年跟机巡视
20万英里，他
说：“我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们为自己最
好的主意而同我大声争辩。当我获得有用的信息时，我就到一线去开现场
办公会，去召集有关负责人，向他们通报。”卡尔逊规定，该公司其他
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名高层管理者每年也都必须巡视
20万英里，他们
65％以上的工作时间都
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中，了解情
况，掌握信息。
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康迪，波音公司总裁。波音公司在
1994年以前曾遇到一些困难，康
迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着
大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里
烧掉，以此埋藏波音史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用
来鼓舞士气。在他的示范下，企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事，
并成了一条不成文的规定。
※※※※※
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爱抚管理
爱抚管理是最近才流行的一个新名词，它关注雇员的安全
和健康。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到
雇员的社会活动区域，将企业管理的关注点从雇员工作内容、
工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。爱抚管理的出现，
对当代企业管理的发展产生了重大的影响。
从企业人力资源管理的高度来看，爱抚管理的内容要包括
以下几个方面：①价值观管理；②安全管理；③累积创伤失调
（Cumulative trama disorders）管理；④工作场所暴力管理；
⑤健康和卫生管理；⑥紧张情绪管理；⑦酒精滥用管理；⑧药
品滥用管理；⑨其他不良嗜好管理。
为了有效地实施爱抚管理，企业可采取如下措施：
1、实施员工援助方案
（employee assistance program；EAP）
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法，
这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情
感或精神健康问题。EAP的目的是对有精神困扰的员工及有身
体疾病的员工给予同样照顾和帮助。目前，美国 1/3的公司提
供 EAP顾问。在《财富》杂志刊出的 500家大公司中，有 75％
的公司提供 EAP服务。
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2、强化伦理管理
将伦理融入到企业的日常管理之中，具体措施有：
（1）制定伦理守则。在 20世纪 90年代中期，在《财富》
杂志排名前 500家的企业中，有 90％以上的企业通过成文的伦
理守则来规范企业员工的行为。
（2）设置专门机构。在 20世纪 90年代中期，美国约有
3/5的大企业设有专业设有专门的企业伦理机构。欧洲的大型
企业也有约半数的企业设有同样的机构，负责有关企业伦理的
工作。
（3）设置伦理主管。在美国制造业和服务业的前 1000家
企业中，有 20％的企业聘用伦理主管，他们的主要职责是训练
员工遵守正确的行为准则，并处理由员工对可能发生的不正当
行为提出的质疑。
3、将保健制度纳入企业组织制度之中
保健制度作为企业的专门制度，主要体现两方面的内容：
①制定“增进健康计划”；②建立健康保障制度。企业中应设立
专门机构，设置专职负责健康培训的人员提供必要的物质条件。
越来越多的企业意识到，投资兴建健身设施，由于促进了员工
健康，企业从中获得的好处远远大于投资。
4、采取措施，改变职工不良的生活习惯
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不良的生活习惯随时会影响人们的健康，甚至会夺去生命。
因此，企业应采取一些措施，纠正员工不良的生活习惯，增强
公共健康意识。典型的措施是禁烟，由于吸烟者过多地生病或
早逝，企业需要支付大量的费用。而且，吸烟者迟到及旷工率
高，降低了生产率，又容易引起火灾和其他事故。此外，酗酒、
吸毒和滥用药物也是西方企业员工面临的严重的健康问题。一
些专家估计，工业中
50％的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅
在美国，滥用药物者给雇主造成的生产损失就达
30亿美元之
多，并导致了
40％的工业死亡事故。
5、增加健康咨询活动，提供各种健康服务
由于长期忙于工作和受职业的限制，大多数员工对健康知
识比较缺乏。为了解决这一问题，公司应提供健康咨询服务。
比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜
单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科
检查，举办健康饮食讲座，聘请专家传授滑雪、健康操、防身
术等方面的知识。
6、重视对人类工程学的应用
人类工程学是关于人与工作的环境如何相互作用的科学。
合理运用人类工程学原理能提高生产率并防止出现健康障碍及
某些与工作有关的紧张情绪。例如，计算机显示器的摆放高度、
照明的强度、座椅的高度等，均与员工的心理活动及生产率紧
密相关。
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微笑引爆员工潜力
管理学家斯特尔提出了员工潜力中的五大兴奋点：有趣及
重要的工作；让资讯沟通及回馈渠道畅通无阻；参与决策及归
属感；独立自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会。这
和我们的微笑式管理所要进行的工作是一致的，可以说，激发
员工的潜力，让每个人的才能都淋漓尽致而且心甘情愿地贡献
出来，为组织的目标服务，这是微笑管理的最高境界。为此，
你需要做到以下几点：
1、帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做理更好，使自己更具能力。
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进
一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他
们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经
这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标，不肯做更高的追
求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方面找原因，
也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽
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刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……
记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而
不是片面地放在实现自已制定的目标上。
2、建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都
没有弄明白真实的状况，这样很容易造成工作的困扰和效率的
下降。在很多情形下，管理者实际上没必要显得比员工们更聪
明，相反，应该邀请员工就这一问题进行讨论，花些时间倾听
员工的心声，鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自
