335793_微笑管理-第17章

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员工的心声，鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自己衡　
量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处：　　　
（1）参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力　
工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出　
现以前将它们解决掉。　
（2）参与制定工作标准的员工对于工作标准制定前后的状　
况有了更为深入的了解，因此，管理者无须费事向他们解释太　
多，即可取得很大的认同度。　
（3）标准是员工们自己参与制定的，因此他们更愿意接受　
这些标准，并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜　
能来实现标准要求。　
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3、帮助员工达到更高的工作标准要求　　　
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见，和员工　
一起建立工作标准，接下来，管理者应该通过让员工们介入和　
参与提高工作水平的过程。在这一过程中，他们将就如何满足　
高标准工作提供重要信息，这些信息也许恰好就是管理者漏掉　
或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入，但　
实际上只有一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者　
应该记住，随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己　
的意见和建议，即使是管理者“有话要说”，也应该给员工足够　
的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力，　
才是真正意义上的“介入”，他们才会做得更加出色，以达到更　
高的工作要求。　　　　　　
4、公正、透明的激励手段　　　
请记住下面三个原则：　　　　　　
——钱不是惟一的。　　　　　　
——即时遵守承诺。　　　　　　
——成功可以孕育更大的成功。　　　
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如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定　
的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬　
的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的　
报酬与钱划上等号，否则可能带来很多负面影响。在很多情形　
下，以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果：　　　
（1）　亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致　
谢或书面致谢。　
（2）　对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。　
（3）　积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点　
子和积极的主动性。　
（4）　让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市　
场竞争策略以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演　
的角色。　
（5）　让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决策。　
（6）　肯定、奖励及职务升迁等，都应以个人工作表现及工作　
环境为基础。　
（7）　提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目　
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标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员　
工的伙伴关系。　　　
（8）　庆祝成功　——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪　
些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。‘　
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工，需符合　
“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前，花短短几分钟　
写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式　
看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝怀咖啡；　
公开表扬、私下指责等，只要管理者多花一些心力，员工就能　
受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司却无须为此付　
出昂贵的成本。　　　
今天的管理者必须像一位教练、同事与顾问，管理者须能　
创造一个支持性的微笑的工作环境，间接地运用自身的影响力　
来达到企业的目标。请记住：你是有影响力的，无论何时何地，　
你的微笑都会直接或间接地传递给你的员工，影响他们工作能　
力的发挥。如果你善于运用有效地引爆出员工们的潜力的话，　
对于企业的员工和整个公司，都将是一件非常有意义的事情。　　　
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成功的经验：马狮集团、IBM、惠普　　　　　　
1、马狮集团：关心员工的一切问题　　　
马狮（　　
Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的百货　
零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的　
卓越管理典范。　　　
“致力发展与员工的良好人际关系并非仅是赋予优厚的薪　
酬而已。经理人员必须了解员工的困难并做出反应。高管理层　
应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马　
狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。　　　
马狮以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价　
往往使试图模仿它的其他企业望而生畏。除具有良好的员工分　
红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又　
有许多显然是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的　
角度于细微之处的考虑。　　　
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关　
心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员　
工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。”　　　
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切　
问题；全面和坦诚地做双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和鼓　
励；不断地训练和发展。　　　
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在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到了公司的尊重；　
他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理　
层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位；他们看到管理　
高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的，其间差异极少。　　　
结果如何呢？　　　
“我们努力的结果使员工流失率低，随时可应付任何转变，　
提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员　
工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。　　　　　　
2、IBM：尊重员工是成功的关键　　　
被列为美国企业界十大名人之一的　　
IBM创始人华德森常　
说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看　
得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员　
并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。　　　
在　　
IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的，只　
有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到　
自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥　
员工的积极性和自主意识。　　　
对上级而言，一是要深入基层，自华德森起，　　
IBM的领导　
人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满　
和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评　
正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要　　　
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提出解决的办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。　　　
对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这　
样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而　
且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对　
工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。　
意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。　
这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到　　
10万张意　
见卡。　　　
通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是　　
IBM成功　
的重要因素之一，因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工　
作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来了莫大　
利益。　　　　　　
3、惠普：相信员工　　　
威廉·体利特，理普的创始人之一，这样总结惠普的精神：　
“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”　　　
与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随　
时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件　
的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程　
师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使　
用。因为惠普的观点是：不管理他们拿这些零件的事是否与其　
工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到东西。　　　
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相信员工还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进　
行考勤。职工可以从早上　　
6点、7点或　　
8点开始上班，惠普的　
另一位创始人戴维·帕卡特对此却有独到的见解：“对此我们从　
来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人员总比你有　
那种别人不愿意要不得技术人员好吧。”因此，惠普不惜成本进　
行人才培训。　　　
今日，惠普公司已名列世界五百家最大工业公司第　　
81位。　
惠普近　　
10万员工的努力证明了休利特的信念：　　　
我相信男男女女全都想把工作干好，有所创造，只要给他　
们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。　　　
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·开怀一刻　
甲：“营业员胸前为什么佩带照片呢？”　
乙：“开展微笑服务啊！”　
甲：“这和佩带照片有什么关系？”　
乙：“你没有看那照片上的人都是微笑的吗！”　
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