335793_微笑管理-第2章
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谋求这些基本需求，只有这些最基本的需求获得最起码程度的
满足后，才会向较高层级的需求迈进。因此，对一位连温饱都
有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中
看到厌烦与愤懑。
“安全需求”（Security Needs）可分两方面讲，一方面是人
对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（
Stability）与可
预测性（
Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高
的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改
善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员
工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家
机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良
方。
对于友谊、关爱以及归属感（
Feeling lf Belonging）的欲望，
称为“感情与归属需求”（Affiliation Needs）。此类需求属于较
高层级，是人类群性的升华。在工作场所中，人们希望被同事
接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。
许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社
团，也是在满足成员对联谊的需求。
“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、
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有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。一个人受
到尊重后，随之面来的即为荣誉感，往往比普通的物质所得更
能产生满足的效应。这也就是为什么，表现优秀的员工不仅获
致加薪或奖品等鼓励，更受到上级在公开场合给予以褒扬，让
群众的掌声给这位员工带来更丰富的心灵满足。
一个人的潜力（
Potential）是否能充分发挥，决定了他“自
我实现需求”（Self…Actualization）的满足程度。如果工作只是
糊口的手段，谈不上符合个人兴趣或展现个人能力，当然离自
我实现甚远。但是，当所从事的工作不仅与自己的志趣相符，
并且可让自己有机会发挥本身的知识与能力，且受到肯定与赞
许，就是自我实现的表征。
上述由五类需求所组成的需求层级，以最底层的“生理需求”
到最高层的“自我实现需求”，层层渐进，上下相连。当下面一
级的需求获得满足后，员工才会浮现较高一层的需求。一旦某
项需求被满足了，便丧失了激励的动力，需用更高一级的需求
来激励。
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激励理论之二：双因素理论
赫兹伯格及其伙伴从“既无满足亦无不满足”出发，发展
了“双因素理论”。
在他们对203 位会计师与工程师的研究中发现，员工在工
作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少、不
满足少则满足多”的线性关系。事实上，满足与不满足间有一
个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”（Zero
Midpoint）。自此点开始，一位员工会受到所谓“保健因素”与
“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满
足 不满足”以及“没有满足 满足”两种截然不同取向的
感受。
满足 没有满足
没有不满足 不满足
激 励 因 素
中
介
点
保 健 因 素
微 笑 管 理
1、保健因素
有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、
同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的
不满足感，但并不能增加员工的满足感。也就是说，此类因素
不佳时将员工由“没有不满足”（No Dissatisfaction）转为“不
满足”（Dissatisfaction）。若这些因素被改善，仅能使员工回复
到“没有不满足”的状态，对强化其满足感无所助益。赫氏等
人认为此类因素乃为“避免不满足”（
Prevention of
Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（Hygiene Factors）。
2、激励因素
另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以
及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进
而受到激励。因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称
之为“激励因素”（Motivators），可使员工由“没有满足”（No
Satisfaction）进而成为“满足”（Satisfaction），培养出对工作本
身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。
只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励
的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除
去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态，
而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理者
未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪
水，而往往无法提升员工的士气。
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激励理论之三：波特——劳勒模式
波特（
Lyman W。poter）与劳勒（
Edward Laculer）就如何激
励员工士气于
1968年在《管理态度和成绩》一书中提出了“波
特——劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩
效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特
与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是
员工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。
他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内
在酬赏”，例如成就感、自我肯定感等；别一种是“外在酬赏”，
例如薪资的增加，职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎
员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标
准低于他的盼望，就会降低他的满足，甚至令他不满足，从而
影响他继续努力的意愿。
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员工对酬赏
之价值观
员工认为努力可
获得酬赏之机率
而获得酬赏所
做的努力的程度
能力与人
格特质
角色认知
工作绩效
内在酬赏（如
成就感受）
外在酬赏（如加
薪、升级）
员工认为应
得之酬赏
满足波特——劳勒模式理论
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，
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业
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，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
激励理论之四：公平理论
有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研
究，亚当斯（
J。S。Adams）等人于
20世纪
60年代提出了“公平
理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的
意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是
否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依
据。
决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是
由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非
绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：
当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”
的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”
低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另
外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，
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因而认为“酬赏过高” （Overreward）。不认哪一种结果，都将造
成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏
过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：
1、酬赏过低时的做法
（1） 向组织与同事提出抱怨。
（2） 减少原先的努力程度。
（3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（ Inflate）“所得”的价值。
（4） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。
（5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是
辞职。
2、酬赏过高的做法
（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。
（2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。
（3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价
值。
（4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。
因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策
标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会
直接影响到组织成员的士气。
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基于目标的管理
赖森姆（Gary P。Latham）等人自 20世纪 70年代至 90年代，
经历了将近 20年的时光，根据针对 8个国家、80多类企业、
4000多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管
理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶
层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到
目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以
强化，促使整体绩效的提升。
目标设定的原则如下：
大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作
绩效，归纳出以下五点原则：
（1）项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量
由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与
的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。
（2）目标应具有适度的挑战性，以激发员工的潜力，当然，
也应兼顾目标的可达成性，避免造成员工的挫折感。
（3）具体的执行方案原则上由员工自行拟订，管理者的任
务是提供必要的指导及支援，而不必过度介入甚至干涉执行的
行动。
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（4）在执行的过程中，可分阶段与员工共同检讨及评估执
行的成效，以做出必要的修正与调整。
（5）执行终结后，管理者与员工共同参照当初设定的绩效
评估标准，客观地对目标达成的程度做一总评。
从多位学者、专家的研究中发现，一个组织采取目标设定
会对组织的绩效发生两种激励效果。首先，由于所设定的目标
基本上经过了各位成员的参与、研讨，也就对个人甚具意义，
自然易于导引其注意力。其次，透过目标设定流程产生的目标、
内容与时限明确，绩效评估标准清晰，可有效规范组织成员的
努力方向，避免边干边摸索的现象。
管理者与员工
共同设定目标
强化组织之士气
并提升整体绩效
执行终结时管理
者与员工共同做
总评估
双方共同制订
评估绩效的标准
员工规则执行方
案并加以实际执
行
在执行的过程中
分段进行检讨与
评估
“目标设定理论”之概念架构
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目标设定的另一项优点，在于提高了各位成员自主的范围，
从而分摊更多成败的责任，使其坚忍不拔不精神更能发挥。再
者，组织成员因有高度的参与感，会将所设定的目标当成自己
息息相关的事来看待，为目标的策略及执行方案做构思，强化
目标的可行性。
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基于团队的管理
管理学大师彼德·杜拉克（Petev Drucker）1988年在“哈
佛企业管理学报”上宣称，“工作团队”（Work Teams）势交逐
渐取代组织中传统形态的部门，成为完成工作的中心。组织营
运的成败有赖于团队运行的绩效。
简单地说，团队因组织某项或某系列任务的需求而组成，
其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团
队的三项特色。①团队是为了特定的任务所产生。②团队成员
的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要
与其他成员配合。③团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队
目标的达成。就组成的性质观之，团队又可细分为“特殊目的
的团队”（Special Purpose Team）、“解决问题团队”（Problem
Solving Team）以及“自我导引团队”（Self Directed Team）三
类。
创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径，也是
近年来组织管理的一个重要课题，它包括：认同团队目标、实
施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。
1、认同团队目标
为加强团队成员对团队目标的认同，应先将目标的背景做
一充分的说明，让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理”
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的原则，在设定目标的过程中，允许成员提供意见，令其产生
参与感。
目标设定之后，必须明确详尽地加以表述，切莫以含混暧
昧的词句，造成不必要的“弹性诠释空间”，导致不同的成员具
有不同的认知，埋下争执磨擦的种子。
2、实施参与管理
在团队中实施“参与管理”，就是透过成员知性与感情的介
入，强化贡献的意愿，并分担整体的责任。
知性的介入仅为知识与技能的提供者，感情的介入乃是把
一个人内在的自我也投入到团队之中，产生一种“同体一命感”，
关怀的层面不限于自身的工作，并涵括了所有成员表现。因此，
也就培养了积极为团队贡献的意愿，用不着被催促，自动自发
地注入心力。当然，整体的责任也成为个人的一部分，遇有需
要，团员们会主动地彼此扶持协助，而非互揭疮疤、互看笑话。
3、合作胜于竞争
“团队精神”的最明显表征之一，就是成员的合作无间。
孔恩（
Aile Kohn）深入研究了团队合作的效能后主张，团队应
以各“尽”所长进行合作，而非各“现”所长相互竞争。
为什么团队应以合作取代竞争，孔恩提出了三点原因。①
团队的成功须赖有效分享资源，合作正符合此项要求，竞争却
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会由于成员彼此争夺资源，导致非必要性的资源浪费。②合作
在于融合每位成员的长处，截长补短；竞争则令成员自己表现
为重，袖手旁观他人的困境。③合作可使得工作绩效超于完美，
以大家的力量补足缺陷；竞争因追求击败对方，本身一旦胜利
了，便会丧失进一步改善的动机。
4、激发创意
团队成员的创意，实应被视为最有价值的资产。团队运作
的目的之一，即为容许成员们在一个高度活泼的环境中，把自
身的创意能力充分发挥出来。冯奥齐（Roger Von Oech）特别
重视团队营造其成员发挥创意的气氛，并列举十种对创意会形
成残害的“心灵枷锁”（Mental locks）。
（1） 一味强调追寻“惟一正确”的答案。
（2） 总以“逻辑”挂帅，听不进任何天马行空的话语。
（3） 坚持遵守“既存规则”，违者出局。
（4） 太过于讲求实际，抹杀想像空间。
（5） 一切必须明确，稍有含糊就予以去除。
（6） 畏惧失败，避免接受挑战。
（
