335793_微笑管理-第5章
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或缺的要素。
1、你真的会“听”吗？
我的意思当然不是指你是个“聋子”，因生理上的问题听不
到我的声音，我是说很多人听不懂别人所表达出来的意思。我
们从小到大的各级教育中，老师常常要我们做的就是背、读、
看别人写的文章，然后要我们写、说出我们的想法，这叫做“作
文”或“演讲”，各位你发觉到了什么？十多年的正规教育竟然
没有教你“听”；这不是非常荒唐吗？难怪人与人之间的沟通会
如此的困难。
上帝给我们一闭着的嘴巴，但却给了我们两个
24小时开着
的耳朵，他的意思是要我们多听少说。
有位曾抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我
说。”
我问：“你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不
了解他。”
父亲：“对啊”。
我再次强调，他依然没有会意过来。
我说：“要了解一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他
‘听’你‘说’？”
这位父亲想了许久，回答说：“你说得对，但我是过来人，
我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？”
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这位父亲确实不明白儿子的想法，他只是用自己的观点去
揣摩儿子的世界，当然打不进儿子的心；我们作为领导者是不
是也常犯这样的错误呢？要想有效地交流与发挥领导力，第一
步就得了解对方，取得信赖。领导力并不是靠地位、职权，是
来自于他的个人魅力和“至诚”的沟通技巧，用这些来感动别
人。我平常上课时会问学员这样的问题，“如果有一天你走在路
上，有一位外国人用英文问你路怎么走，而你正好也会英文时，
你会用何种语言回答他呢？”通常大家的答案当然是“英文”，
这说明“沟通是要用对方听得懂的语言”，这“语言”当然也包
括了文字、语调及肢体语言，领导者要学的就是透过对这些沟
通语言的观察来有效地领导地领导群体。
2、同情心式的倾听
“倾”听当然也是有层次之分的。
最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听
进去；
其次是：“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有
反应其实也是心不在焉；
第三是“选择地听”：只听合自己意思或口味的，与自己意
思相左的一概自动消音过滤掉；
第四是“专注地听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、
“回应式”地聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句
话或许都进人大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是
值得怀疑。
第五是“同情心式的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出
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最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同情心式的倾听的
出发点是为了“了解”，而不是为了“反应”，也就是透过交流
去了解别人的观念、感受。
人际沟通仅有一成是经由文字来进行的，三成取决于语调
及声音，大部分的六成是人类变化丰富的肢体语言，所以同情
心式的倾听要做到下列“五到”，不仅要“耳到”，更要“口到”
（声调）、“手到”（用肢体表达）、“眼到”（观察肢体）、“心到”
（用心灵体会）。当我们能用同情心去倾听别人说话时，自然可
以提供对方心理上的极大满足与温馨，这时你才能集中精力去
解决问题或发挥影响力、领导力。
很多经理人在与领导沟通上没有行销的概念，更不懂得运
用现代行销的手法，在领导（
Leadership）的行为上不重视行销
包装影响力，我们不可能“命令”消费者买我们的商品，相对
地我们也不可能“命令”员工听我们的，因为员工终究会用“脚”
来投票，弃我而去。
若能改变想法，自然就可改变态度与行为，应有的态度是
“请协助我从你的观点来看这世界”，从双方的共同点开始沟
通，再慢慢地进入分歧的根源。此时领导者已不再说“绝对就
是这样”，而会说“这是我的想法”、“依我之见”、“在我看来”，
这种让别人也有参与感的话语，等于是告诉其他人“你们也很
重要，你们的观点与感觉值得尊重”。始终记住，沟通的主角不
是言语，而是“人”。
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在下属面前故意丢丑
大多数人都有这样的心理：一看到有威严的人的失败、弱
点，就解除了对对方的紧张感，想要接纳对方。
有位记者去采访某位大政治家属下丑闻真相。大政治家听
明记者的来意后，把兴致勃勃开始质问的记者拦住：“时间多的
是，慢慢来好了！”然后一屁股重重地坐下。
由于这种态度，首先记者的开场白便被抑制住了。
过了不久，咖啡送来了。
随后，发生了一些偶发事件。那个政治家看来像是不敢热
饮的人，刚喝了一口咖啡便大叫起来：“烫死子！”把杯子都打
翻了。
收拾告一段落后，谈了不一会儿，政治家又把香烟放颠倒
了，要在滤嘴上点火。
“先生，香烟放反了！
”由于记者的注意，政治家便慌慌张
张，连烟灰缸也弄倒了。
据说只要大喝一声便能令普通的国会议员打哆嗦的这位了
不起的大政治家，却让记者意外地看见了这些丑态，因此，不
知不觉中，记者的挑战情绪消失，甚至对这位大人物感到亲切
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不已。
但这种做法，只能说是这个大政治家耍的一个手腕。
人们在看到眼前威严人物的丑态和弱点时，对这个人所抱
的紧张感便会消失，相反的还具有接受这人的心理倾向。反用
这种倾向的话，也可借着故意显露自己的丑态，使对方疏忽，
甚至也可能将对方拉拢成为自己人。
如此这般，为了解除人们的警戒和紧张感，并拉拢他人到
已方来，暴露自己的缺点、弱点，是能发挥相当效果的。这点
大概可以说是用在头衔愈显赫的人身上，产生的威力就愈大。
每次你装疯卖傻一下，或是出丑一下，都等于是告诉属下，
人不必十全十美，不妨拿自己取笑一下。这时，主管地位的人
尤其重要，因为他们轻松一点，员工就比较容易轻松得起来，
工作的乐趣也就相对增高了。
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※※※※※※
阿尔泰斯国际公司第一次举行品质动员大会时，有一个节
目就是由全公司各品质改进小组自编自演的趣味短剧。而第一
个演出短剧的，大出众人意料之外——那是公司的老板，安德
森兄弟亲自演出。由于他们都是秃头，包括公司的创办人——
他们的老爸在内，他们就从全品质管理的角度来看秃头这件事
情。
他们用一张流程表——“有毛、没毛”作开始，一路由“出
生”追踪到“没毛”，最后到脱毛历程的“结束”。再下来是一
张图表，画出他们由“有毛”到“稀毛”，再到“没毛”的生命
历程。最后又画了一张长条形统计图，计算每个人“无毛面积”
有多大，从下到上分别是“短粗毛”、“拖把头”、“稀头”、“褪
毛”、“光溜溜”。
最后的收场是每个人举出一个解决办法——其中一人戴一
顶七彩小丑假发，另一人戴一顶草帽，最年轻的那位戴一个“香
蕉共和国”的纸袋在头上，脸上挂着猴子脸谱；员工全都喜欢
死了这个短剧。他们的最高经营阶层不只调侃自己，还用以作
为表现品质改进的工具，因此，阿尔泰斯员工没有一个人会忘
记。
曼柯的总裁卡尔于
1990年答应员工，该年的营业额若达到
目标，他就游过曼柯旁边的那片湖。
10月时，营业额超过了目
标，他身穿印有“6000万一跳”的连身泳装，跳入湖中游泳。
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此后，不只他的游泳成为年度盛事，其他员工也参与了游泳。
※※※※※※
当然，除非员工自愿，否则不要强迫任何人参加这种笑闹
玩法。不过，一旦你卸下正经的面具，露出凡人的本性，你就
打开许多大门，让真诚、信赖、坦然、创意产生出来。
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·开怀一刻
经理：记住，这个店里的规矩是——顾客永远是对的。
现在告诉我，刚才那位先生说些什么？店员：他只说了一句
——你们的经理是个大笨蛋。
经理：“小张，接待顾客应该怎样去做？”小张：“微笑
服务。对每一位顾客都应该笑脸相迎，笑脸相送”。经理：“可
你还是被投诉了。”小张：“是谁？”经理：“一位盲人”。
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成功的经验：松下幸之助的用人观
日本松下电器公司创建于
1918年，以不足
200日元起家，
现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场
上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有
盛名，被子誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》
周刊的封面。斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索
斯
1982年在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下
幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、
经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都
是各部门的人事主任、人事科长。松下幸之助很会讲话，他单
刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电
器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答呢？”业务部
的人事科长
A君恭恭敬敬地回答道：“那我就告诉对方，松下
电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些
人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会
场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者
大多数莫名其妙，遭训斥的
A君更是丈二和尚摸不着头脑。松
下先生拍着桌子怒气冲冲地说道：
“你们这些人不都是在人事部
门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要
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是不回答松下电器是培育人才的公司，并且做电器产品的话，
就表示你们对人才培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，这就是松下幸之助人才观的直接反映。
他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指
出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工
作两方面都有是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司
的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使
职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。
看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独
到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，
也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生
亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加
公司组织的提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏律说，纵
使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时
随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提
案。
在职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在
职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技术
茨木厂有职工
1000多名，提案总数却达到
7。5万个，平均每人
50个。松下集团有职工
6万名，提案超过
66万个，其中被采
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纳的就有
6万多个，约占提案数的
10％。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提
出的提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍给予
奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，
都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过
公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员
工提案积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内
开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利
用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的
实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激
发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持
评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在
一个月内进行评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行
严肃审的研究慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实
施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，
说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者
的，则鼓励其做进一步的研究，公司并提供方便。
松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：①灌输经营基
本方针；②提高专门业务能力；③培养经营管理能力；④扩大
视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先
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生认为主要是这么十类人：①不忘初衷而虚心好学之人；②不
墨守陈规而经常有新观念之人；③热爱公司并与公司融为一体
之人；④不自私而又能为团体着想之人；⑤能做出正确价值判
断之人；⑥有自主经营能力之人；⑦随时随地都保持热诚之人；
⑧能得体支持上司之人；⑨能自觉恪尽职守之人；⑩有担任公
司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。若有人问，松下公
司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者
的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”
所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培
养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才的七
把钥匙：①强烈感到培育人才的重要性；②要有尊重人类的基
本精神；③明确教诲经营理念产使命感；④彻底教育员工企业
必须获利；⑤致力于改善劳动条件及员工福利；⑥让员工拥有
梦想；⑦以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整
套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商
人，个人应该勤勉礼让，安分守已，屈已厚人”作为人生准则。
把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成了松下优良的
传统和作风。“松下的七大精神”就是很好的体现，即：产业报
国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应
同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育
才理念以及人才培育规划，创造性地培�
