干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第11章
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此外，谈到处理抱怨的问题时，应该以企业的力量把事件的处理方式、
解决步骤，传达给每一个员工知道。因为在一个大企业的小部门之中发生的
抱怨问题，可能改天又会出现在另一个部门。因此，不要认为引起顾客不满
的行为是个人的态度、举动，一定要以全体员工都能知悉的立场来进行教育
训练才对。
虽然发生抱怨事件不是一件光彩的事，但是为了部门本身的面子着想而
私下解决的方法其实才是最不明智的举动。在遭遇问题时一定要确实报告上
级，然后传达给各部门。也唯有经由这种由上级单位采取综合性的判断和指
示来指导下级单位解决的方式才能真正消弭抱怨。所以，企业内的员工交流
以及各部门之间的连联系也是极为值得注意的一环。
□制度化的处理方式
1。西洋式旅馆和日本式旅馆的不同点
处理企业内部问题的第二项重点，就是公司内的解决方式一定要制度
化。“制度化”到底是什么呢？这里用西洋式的旅馆（Hotle）和日本式的旅
馆来做一个对照式的比较。
A先生经常到各地演讲，且习惯住西式旅馆。之所以如此，是因为西式
旅馆比较有制度，而日式的旅馆重传统，比较没有制度。不过，有一次他住
进一家日式旅馆。
前一天晚上，他告诉女服务员：“明天
7点请送早饭给我，7点半他要
出去，请帮他叫一辆计程车！”第二天早上他起床后一直等，早餐却没送来。
后来他打电话催促柜台小姐送来，得到的回答却是：“本旅馆
8点才供应早
餐。”“可是我昨天明明交待过啊！”“昨天那个人只上晚班，白天她不在
这儿。”服务员无动于衷地回答。听到这儿，这位先生虽然很生气，但是仍
然压抑自己的愤怒，继续问她：“早饭不吃没关系，计程车应该
7点半会来，
没问题吧！”“你叫的是哪家车行的计程车？”
听到这样的回答，他只好自认倒霉了，后来他就冉也不住日式的旅馆。
因为西式的旅馆有制度，所以对顾客的生活起居比较有保障。
例如，假设旅馆
7点半才供应早餐的话，当顾客询问：“明天早上
7点
请送早饭给我。”旅馆方面一定会告诉顾客：“对不起，7点半才供应早餐。”
这么一来，客人便可以事先想好应如何应变。
如果打电话给柜台询问计程车的事，而接电话的柜台小姐已经下班，接
班的小姐一定会说：“我查过留言记录了，应该没问题！如果您还不放心的
话，我再打电话去确定一下。”
西式旅馆之所以比日式旅馆有制度，全然是因为企业方面持续不断地进
行员工教育的缘故。
例如，有一次
A先生住在长野县一家名叫五明馆的西式旅馆时，突然在
室外被大雨淋湿了全身，女服务生看到后便自动帮他把手帕、袜子烘干；另
外有一次在北陆的法师旅馆，女服务员不但告诉他飞机的时刻表，从起床、
吃饭、叫计程车，一切的事都帮他安排得妥妥当当，让他非常安心。这两次
经验都让他有“宾至如归”的感受。
西式旅馆以“制度”来服务客人，所以受到抱怨的机会少。而日式旅馆
以“人”来服务顾客，所以会随着个人的心情而得到不同的待遇，因此，抱
怨和不满也就随之产生出来。
2。以“人”为主的解决法和以“制度”为主的解决法
例如，公司发生了“顾客买到不良品”的事件，有一位员工：“以后我
自愿专门检查售出的产品是否有缺点。”于是，公司看他非常有自信，便派
他专门检查是否有不良品售出。这就是以“人”为主的解决法。
这个人也许非常有干劲，每天目不转睛地盯着商店，因此，售出不良品
的事件就不再发生。可是，等他生病休假、或者调到别的单位时，不良商品
又流入商店，卖到顾客手中去了。
因此，以“制度”来解决问题才是最根本、最直接的方法。
例如，为了不使不良商品流入卖场，可以订立双重的检查制度：首先在
入货时由负责人货的部门检查一次，然后货品到贩卖部门时再检查一次。这
样的话就不容易再出问题。就算有人体假或生病，只要“制度”还存在，就
不会有卖出劣货的情形出现。
此外，顾客特别订购或修理的商品绝不可以只有一个人知道，一定要记
载在笔记上让主管知道，以免负责人有什么意外无法进行任务时公司可以马
上补救。因为不按照先前约定的条件进行任务，可能给客人带来很大的不满
与困扰。相同地，也带给公司名誉上的损伤。
换言之，与其依赖从业员或技术员个人的努力和注意力来办事，倒不如
订立全公司的“制度网”来防止抱怨更来得有用。因为，个人的能力毕竟有
限，而“制度”则可以产生团体的力量。
□内部处理
□内部处理
企业内部处理抱怨问题时，如何应用高明的方法来做为处理抱怨的对策
是一件很重要的事。如果顾客的抱怨非常频繁地产生，不仅使企业方面穷于
应付，而且也会花费很多人力和时间。
因此，顾客产生抱怨或不满时，一定要先把事件的来龙去脉完全了解，
然后在事件结束后记录下处理的方法、结果和感想，以作为日后处理其他抱
怨问题的参考资料。
当然，随着个人性格的不同，每一位顾客面对相同环境时产生出来的反
应自然不同。所以，抱怨和不满的处理自然也因人、因事、因时、因地、因
物而有不同的处理方法。
虽说如此，一个有制度的企业一定要有自己在处理抱怨问题上的统一计
划和方法、方针，这样才不会让员工在处理问题时无所适从。
有些大型的企业公司根本没有特别设立处理顾客抱怨的服务和计划。如
果发生类似问题，下级单位的售货员便向上反应，经过一层层向上反应后，
公司的高级主管才一起讨论。决定处理方法，然后再向下转达。这么一来，
不但浪费许多时间，顾客也会因为抱怨得太久无法解决而更加不满。
所以，企业本身一定要制定本身的经营方针和处理顾客不满的指导计
划。唯有如此，售货员或负责人才能按照现场的情形立即反应，找出最直接
的解决方法来妥善处理，增进时效性。
这是企业界一项新的做法，也是一件相当创新的构想。因为“处处为客
人着想”是企业界的潮流，也是企业经营得法的表征。如果各家公司、行号
都能致力于建立处理抱怨的机构和计划，那么在经营上一定会有相当好的成
果出现。
唯有健全内部处理，才能真正处理外部抱怨。纸有正反两面，相同地，
处理顾客抱怨的方法也分内部外部两种。
所谓外部，就是直接面对顾客，努力地尝试解决当事人的不满，达成共
同接受的协议。所谓内部，就是公司内部对该件抱怨事件所应共同理解的默
契。也就是公司在统一的原则下指导员工、教育员工，使员工具有共同的处
理方针。
但是，如果原本企业内部的处理方针或机构就已经非常健全的话，处理
外部的问题一定非常得心应手。因此，如果内部和外部能互相合作，统一火
力的话，解决顾客的不满一定会很有效率的。
顾客满意度的测量
前面已经阐明：企业成败的关键，在于能否满足顾客的需求。而在实际
经营过程中，经常会发生这样的情况：有些顾客光顾一次后就不再来了，有
些人却成为忠实的客户。究竟是什么样的妙计使某些顾客再次光临？究竟又
是何种“抱怨”使顾客产生不满，永远地离去？为了“稳住老朋友”，又能
“结识新朋友”，就必须先了解：真正的“顾客满意”是什么？能使顾客满
意的要素有哪些？这些要素应如何组合？只有充分了解顾客的满意程度，才
能在结合防止“抱怨”发生的诸措施的基础上，方可化解或避免顾客的“抱
怨”。为此，对于顾客满意度的测量。乃是化解“抱怨”问题中，必不可少
的重要环节。
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
顾客满意度的测量
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
顾客满意度的测量
一、顾客满意度的结构
一、顾客满意度的结构
因此本章将“顾客满意度的结构”按“服务满意度、产品满意度分别来
描述。
其实，顾客对“产品”满意程度的观念，在很久以前就己存在，只是不
够完整而已。今天，顾客满意经营所以会受到注目，乃是因为测定顾客对“服
务”的满意度要比产品困难得多。而且要让顾客对服务满意也远比产品困难
的缘故。
今天，不论是制造业或服务业，服务的质量己成为共通的问题，对这一
点必须具备相关基础知识，才能进一步探讨顾客满意经营。
□在确定顾客满意度之前应考虑的因素
1。服务是以人为主体的
本文中所讲的服务，是指“有偿而可当作财货或商品来交易的服务”。
例如金融保险、运输通讯、零售、不动产、住宿饮食、休闲娱乐、医院学校、
各种营业场所的服务和家庭服务等都包括在内，如本书开头时所说的，所有
制品贩卖时必定附带有服务。这种服务具有以下三个特征。
（1）无形性——肉眼无法看见
首先，服务是一种无形的商品，谁也无法客观地说明它的形状，而且它
不像一般物体很容易即可测定。正因为它的无形性，因此含有各种意义，在
经营上也必须以不同的态度来面对。
（2）同时性——“生产”与“消费”同时发生
不论委托快递也好，搭乘计程车也好，若将服务当作物品来说明，它可
说是“生产”与“消费”同时发生。换言之，供应者在提供服务的同时，顾
客也开始消费。因此，服务无法“库存”，顾客即使接受了不良服务，也无
法像物品般退货或要求更换，当然也不能自行修理或改善。而且，一旦提供
了不良服务，顾客即可能立即离去。
因此，大家必须先了解不良服务所造成的结果比不良物品更为严重。
（3）以人为主体——依附于人
服务的绝大部分都是由人所“生产”，然后提供给消费者。因为是由人
所提供，因此即使是相同的工作，服务的质量也会因人而出现很大的差异。
这一点与只要有机器和设备即可生产质量整齐统一的物品，有极大的不同。
无形而难以掌握、生产与消费同时发生而且无法库存、依附于人而存在
这三点，是服务有别于物品的三大特征，其实除了这三点之外，两者之间还
有不少差异（图
5—1）
图
5—1
因为它没有固定的形状，无法实际测定，因此很难管理，因为生产与消
费同时发生，因此事后无法修理或更换。因为它由人所提供，因此质量常因
人而异，无法像机器生产的物品般整齐。这些特性显示服务的质量管理远比
物品困难，也不易让顾客满意。
一个企业实际提供服务给顾客的，大多是分散各地的分店或营业单位。
众多营业人员同时提供服务，要对每一项服务进行监督是非常困难的。在工
厂的生产线上，最后的质检关卡可筛检出不合格品，但是服务却无法做到这
一点，服务提供之后立即消失，事后也无法检测。
由于服务的质量难以管理，因此有必要从整体上和个别上，正确地测定
自己公司的服务是否获得顾客满意。因此说，顾客满意经营对服务的测定具
有重要的意义。
3。沉默的顾客
在一些饭店的客房中大多放置有问卷卡，以调查旅客住宿后的感想。
但是你过去曾经填写过这种问卷卡吗？恐怕没有吧！即使有，可能也少
之又少。据饭店方面表示，问卷卡的回收率不及总投宿旅客的
1％。但实际
上，在投宿时有过不满或不愉快经验的应不在少数。所以服务也具有不易申
诉的特性。
产品的不合格，有实物可作为证据，但是服务提供之后随即消失，不会
留下证据，也很难定量显示服务不良的程度。以餐厅为例，顾客虽然埋怨菜
不好吃，但是味道好坏并没有客观的基准，即使埋怨也未必能获得合理的回
应。
而且，很多人遭遇不愉快的事后，会尽可能赶快忘却，因为在争执之间
反而可能使情绪更为恶劣。因此，他们这时多半以今后决不再光临来安慰自
己。这种情况是非常可怕的。
服务难以申诉的原因，主要是它由人所提供，而且因人而异。也就是说，
消费者对制品的抱怨属于“非人格”的，但是服务的不合格，却可能变成对
提供服务者的“人格”性的责难。基十此原因，消费者对服务的不满经常会
潜在化，当出现一件申诉案时，背后或许已失去了
1O倍的顾客。因此，经营
者和管理者必须具备敏锐的观察力，找出默默离去的不满者，并迅速采取补
救措施。
有一位服务业的经营者曾说过：“本公司有
200家分店，每天有
4000
名员工分散在全国各地为消费者服务。因为质量不一，每天必然有相当比例
的顾客因为不满服务质量而离去，相当令人担心。”
4生产厂家更加难为
不仅服务产业如此，制造业也完全一样，甚至可以说制造业的问题比服
务业更为严重。因为厂商必须通过批发商、经销商和零售店等销售产品，本
身直接与消费者接触的机会并不多。但是如果零售店的态度或服务不佳，消
费者却往往怪罪于厂商，这是非常冤枉的。
务业更为严重。因为厂商必须通过批发商、经销商和零售店等销售产品，本
身直接与消费者接触的机会并不多。但是如果零售店的态度或服务不佳，消
费者却往往怪罪于厂商，这是非常冤枉的。
5。顾客会产生新的顾客
服务还有一个重要的特性，就是不经过亲身经历无法了解它的好坏。换
句话说，它像一个黑盒子一般。例如第一次聘请经营顾问，对于顾问公司是
否具有可信赖的能力、能否派出最适当的人选、能否了解自己公司的实态，
与经营者的观念等都毫无所知。而且一旦委托顾问公司，就必须付出相当的
费用。购买服务就像这个例子般，必须冒不了解内容却得付出代价的险。
这时，一般人大多会找寻曾经使用过顾问公司的企业，询问他们的意见。
如果回答是“满意”，就可以安心委托，反之，如果评价不佳，只好另找其
他公司。由于被征询者站在中立的立场，与提供服务的主体没有任何利害关
系，因此足以信赖。换句话说，能够提供让顾客满意的服务，那么顾客将会
带来新的顾客。
这种现象不仅限于经营顾问公司，餐厅、大公园、高尔夫球场等都是如
此。任何服务的领域，不但感到满意的顾客自己会再次利用，而且可产生新
的顾客，自然成为使公司发展的力量。或许有人认为购买实际的商品也是一
样。但是购买商品前可以借试用或通过触感来直接确认商品的性质。反之，
不先付出费用，不经过使用无法了解内容的服务，却须通过顾客的满意来“促
销”，以提高业绩。所以我们可以说服务并非“大众传播”，而是一种“口
头传播”。
总之，顾客满意经营对于企业的发展具有决定性的影响。
6。由无数体验变成的事前期待
顾客购买某种商品或利用某种服务时，潜意识中都会抱着“希望能够发
挥某些功能”或“希望能够为我们作某些事”的期待。所谓满意度就是商
