管理就这么简单-第10章
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最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵
系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上
司。
我们如何简单的做事
“只做需要做的事 ”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情
上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为 ISO9000而 ISO9000，诸如此
类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，
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他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。
因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”
美洲银行技术和操作部主管吉姆 ·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我
们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式
。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是， “管理人员爱
复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的 “有意思”应该是
这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉
得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具
和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。 ”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。 ”
或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测
的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性
的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门 （又称人事部）煽动起来的白痴项目，变
成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日 ”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，
更不要说一些形式的“职员培训 ”。
诚然，把做一件事情的速度提高 50％，费用降低 50％是一个巨大的进步，但如果这件
事根本就不值得去做，做这件事就是一个 100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的！
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服
务。
如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收
入。这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业
务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司
里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。
一个大公司有个部门叫做“局外人评估部 ”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估
的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会
收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。我敢面对上帝
发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中， “局
外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢 ？谁会认为它对顾客或股东
有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说： “我们必须找到
一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。 ”于是这个部门就产生了。从这个 “绝妙”
发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，
但是就宣传效果来说，“很值得”（市场部的人们通常这样说）。是吗？当把这些活动都取消后，
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也没有产生什么不好的后果（没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马 ）。在汽
车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公
司的宠儿。底特律有句古老的格言： “星期天赛车，星期一卖车。 ”我想，这可能是真的 ——
如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。
虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆（有时上亿美圆）
赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样
才能有效地对付它呢 ？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉
的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大
街的那条古老的谚语： “做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一
半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少
的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一
架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全
部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降
低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，
因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的 “长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来
很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者
还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出
无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己： “假如这就是我自己的公司，我个人
拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是不，那就放弃它。记住： “好
的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千万别做！
不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是： “这会是一个
好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也
许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实
非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议
上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。
但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心
不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊
登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历
表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动
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上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然
性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，
有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，
还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做
的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔 ·西
蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？ ”答案如果是
“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得 ·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》
的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道： “我们需要的
是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？
他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区
分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。 “做正确的事远比
正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里， “正确的事 ”当然不会是“不值
得做的事 ”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做
的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
记住：不值得做的事，千万别做！
◆其他人都在做的事，千万别做！
我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。
她母亲很生气。
“今年流行直发，我那一头的卷发太土了！ ”我的侄女振振有词。
没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。
“才不是呢！现在又流行卷发了！ ”她爽快地回答。
“……”
管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面 ——如果我说一点也不比女人的发型差，我知
道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。
20世纪 60至 70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过 80年代的兼并狂潮，
公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部
裁减掉，这又成了 90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚
的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，
只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是 60英里而不是 61或 59英里。仪表板上的数
字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……
请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时
尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业
周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新
原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：
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1 一篇文章说： “越来越多的公司，似乎都在做 X。”当然，按照一贯的做法，在文章
后面，必然会列举出 X的一系列好处。
2 一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹
潦草的批语：“我们为什么没有做 X？”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了 X，那
么公司就不会陷入现在这样的困境。
3 有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说： “因为他们没有做 X。”
4 那个公司开始做 X。他们大作宣传，投巨资生产 X，上面写着：是的，先生们，我
们在做 X。
5 对美国公司一拥而上做 X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6 商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7 成堆的 A无人问津。
8 拥护另一大胆的新策略 Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的 “主义”。大家是不是
都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定
不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我： “你怎么没去
中国（我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人）？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，
汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在
中国投资 l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃
茄酱斑点，整个世界都为之震惊： “太美了！看那一点！ ”它是人们惟一可以评论的东西。接
着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四
个、第五个 ……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第 n个红点出现时，已经没有人再
注意或是在乎它了。
对于产品（服务和进军新市场）而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红
点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来
吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。 ”在公司背景下，这个观念
转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，
然后再继续他们的工作。
有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，
信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群
体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的
管理就�
